Жакипбеков С. – д.э.н., профессор

Бекжанов Б. – магистрант, Байдуашева  М. - магистрант

Аннотация: В статье рассматриваются проблемы исспользования финансовых институтов на средних предприятиях машиностроения с использованием бюджетирования в управлнии, а также разработан менеджмент  по методу возмущения. С целью реализации этого метода авторами разработаны методика учета движения товарно-материальных запасов по местам возникновения затрат.

Ключевые слова: эффективность, бюджетирование, отклонение, ожидаемые отклонения, управленческий учет, управление отклонениями, управление возмущениями, первичный учет, первичный бюджет, первичный аудит.

Переход в рыночную экономику внес в организации и предприятия структурные, имущественные и правовые изменения, требующие новые ориентиры программ развития, предлагающих новые специфические методы организации управления деятельностью предприятия в целом и отдельными подразделениями в частности. Следует отметить, что это дает возможность осуществления эффективного контроля над затратами путем научнообоснованного бюджетирования производственных и непроизводственных расходов.

Бюджетные планы являются частью комплексного  плана производства, разработанного на основе достоверной и оперативной информации по фактическим сведениям управленческого учета.

Термину «Бюджетирования» даются различные разъяснения в экономического  литературе. «Бюджетирование - это финансовое планирование организации» и «Бюджетирование - это комплексный  интегральный процесс планирования». Стоянов В.К. в своей работе пишет «Бюджетирование – это количественное воплощение плана, характеризующее доход и расходы на определенный период и капитал, который необходимо привлечь для достижения целей, заданных планом» [1]. Ли Джонсон и Джойс  понятие бюджетирование передают в следующей формулировке: «Бюджет  - это известный одной организации документ или комплект документов, характеризующих (семьи, учреждение, правтительство) финансовое состояние и будущие планы, где можно найти, об организации  информацию о прибылях и убытках, цель-задачи исполнения мероприятий» [2]. На наш  взляд, самое масштабное понятие бюджетирования заключается не столько в составлении непосредственного бюджета организации, сколько в бюджетном управлении, установлении правил бюджетирования. В связи с рассмотрением бюджета, следут отметить, что  бюджетирование - это процесс. А бюджет - это план текущих и среднесрочных мер неотложных  для  принятия управленческих решений, на основании сведений об управляемом объекте. Основной акцент работы направлен на представление оперативного планирования деятельности предприятия,  а также иной,  более новой системы методики планирования и управления. Поэтому для удобства отметим, что в работе будет использоваться термин «подготовка оперативных и текущих систем планирования бюджетирования».

Прогнозирование своих мероприятий – это планирование, а бюджетированием и можно считать финансовое описание показателей планируемых действий их колличественные и финансовые характеристики, равноправные компоненты бюджетирования, неотьемлемые части друг от друга. С другой стороны, при принятии управленческих решений связанных с получением, использованием и обработкой информации бюджетирования, можно широко использовать информацию управленческого учета. В научной литературе по управленческому учету оперативное планирование не принято рассматривать раздельно, так как они рассматриваются неотъемлемой частью системы управления.

В качестве основной цели управленческого учета организации, принято считать представление пользователям удобной и оперетивной информации о состаянии экономике. Для принятия управленческих решений, необходимо кроме учетной информации, плановая информация являющаяся составной частью системы обеспечения управления бюджетированием, а также как  неотъемлемая часть системы управленческого учета. Система бюджетирования является составной частью планирования организации, а система планирования, в свою очередь, часть системы управления организацией наряду с анализом, мониторингом и системой бухгалтерского учета. В этой системе бюджетированию отводится исключительная роль. Следуют предупредить, что на многих предприятиях не должно быть искусственного насаждения процесса бюджетирования деятельности организации. С другой стороны представители бизнеса не все глубоко понимают, преимушества и необходимость бюджетирования системы как эффективной системы управления.

Сначала менеджеры на основании уточненных количественных сведений, на определенное время планируют конкретные показатели. Затем, осуществляется контроль фактического выполнение принятого плана. Фактически полученные результаты по всем операциям определяются, сопоставляется с учетными данными и выявляются результы деятельности в целом. Эту операцию называют контролем. Далее выявляются причины отклонения, где устанавливается наличие каких-либо структурных и организационных изменений в организации, уточиняются ответственные допустившие отклонения, проводится полный анализ, где определяются причины невыполнения принятого плана. На основе проанализированной информации начинается новый этап планирования и завершается один этап управленческого учета.

Система планирования. Все важные финансовые показатели организации направленные на получение  точных достоверных учетных данных, направлены на организацию полноценной системы планирования (иногда и нефинансовых показателей), что позволит улучшить результат планирования, позволяющий ликвидировать негативные тенденции. Иными словами, планирование на какой-либо промежуток времени указывает на "жизненный цикл", сценарий организации. Каждый сценарий имеет как сильную (+), так и уязвимую (-) сторону планирования работы, позволяющий увидеть мастерство менеджера в выборе правильного и нужного варианта планирования.

Результативность анализа отдельных аспектов экономической деятельности мало эффективна. Эффективность может быть достигнута только когда осуществеяется полный и комплексный анализ деятельности предприятия по отдельнам циклам:  цикл заготовки, цикл производства и приобретения, цикл реализации, цикл инвестирования. На наш взгляд, принятие этого подхода дает больше эффект как при бюджетировании, так  и внутреннем аудите. Исследованиями многих ученых доказано недостаточность обеснечения менеджеров только своевременной и качественной информацией. Поэтому неоходимо выяснить факторы, отрицательно влияющие на процесс качественного оперативного и текущего планирования. На наш взгляд, к ним относятся:

• отсутствие полной ясности, по объему и в количестве, ресурсов приводят к усложнению управления затратами;
• прозрачность финансового потока, приобретения и реализации, затрат производственных и непроизводственных, неэффективное расходование денежных активов, а также отсутствие четкой взаимосвязи между ними;
• оценки деятельности организации и осуществления оценки, масштабов бизнеса, его структурных подразделений, производственный потенциал и финансовое положение, имеет важное значение;
• отсутсвие качественного стратегического и долгосрочного планирования приводят к негативному изменению структуры и выбытия основных средств;
• долгое необновление многих служб и услуг крупных организацияй, что является результатом отсутствия системного планирования;
• отсутствие системы стимулирования работников;
• нарушение основных правил управления, приводит к принятию неисполнимых решении руководством.

Во избежание указанных недостатков необходимо грамотное внедрение системы бюджетного планирования, которое состоит из двух основных периодов. Это установку некоторых целей по планированию с ее количественными и качественными показателями, а также некоторых ограничений, влияющих на установленный план. После этого, следует приступить к разработке конкретных мероприятий, составления плана. Для достижения принятых показатели ставится задача по ее решению, разрабатывается детальный план.

При принятии бюджетных показателей необходимо осуществлять проверку достоверности на уровне простых - элементарных показателей. Поэтому для достижения высокого уровня бюджетирования необходимо проводить полноценные подготовительные мероприятия. Для обоснования бюджетирования может быть осуществлено с предоставлением дополнительных доказательств с использованием нормативов и сопутствующих исследований (например, маркетинговые). Для каждого планового мероприятия, необходимо рассчитать финансовые и фактические возможности и наличие материальных выгод, а также обязательства необходимые для исполнения всех финансовых и материальных затрат. Если все предпринятые мероприятий не дали положительных результатов, то их следует рассматривать заново т.е. создать новое проектирование, новый план, новую верификацию и т.д. Все системы бюджетирования по существу можно назвать финансовым планированием, выполнение отдельных отчетов по бюджетам включаются и находят отражение в заключительном отчете результатов планирования, в виде выполнения планово-финансовых показателей. Как нами подчеркнуто выше, подобное финансовое планирование следует применять во всех циклах хозяйственной деятельности организации: цикле инвестиций, цикле закупки или приобретения, цикле производства, цикле реализации, цикле расчета и оплаты.

Фактическое выполнение установленного бюджета не следует ограничивать только выявлением отклонений от утвержденного оперативного плана производства продукции (по центрам ответственности, по центрам затрат), а следует еще глубже вникать в механизм и технологию бюджетирования, путем применения методику «управление по возмущениям» которая углубляет общественный метод «управление по отклонениям». Теоретические и практические основы по вопросам «управления по возмущениям» были разработаны и опубликованы впервые в книге С.Ж.Жакипбекова «Первичный учет на промышленном предприятии» [3].

В цикле «приобретения» основной частью являются товарно-материальные запасы, которые закладываются в бюджет исходя из плана производства и реализации. План производства определяется в зависимости от объема, ассортимента производства, а также необходимо учитывать цены приобретенных запасов-заготовок. Однако не всегда фактическое наличие ТМЗ требуемого по необходимому ассортименту, качеству и другим параметрам может не удовлетворять (не пригодный для нашего оборудования, по ширине, толщине, длине и т.д.) запросы предприятия. При необходимости вынужденного использования таких материалов для производства, управляющая система организации принимает соответствующее решение, если технические и технологические параметры ТМЗ допустимы, но на использование их требуются дополнительные затраты, такие как энергетических, больше отхода, слабое качество и т.д. В таких ситуациях для пересмотра и составления нового бюджета исходя из новых обстоятельств затруднительно, с другой стороны на стадии производственного цикла невозможно рассчитать какой фактор технический, материальный, человеческий и на сколько может повлиять на количество, качество готовой продукции, а также уровень брака и отходов.

В этих условиях нами предлагается использование метода «управление по возмущениям», где системный учет регистрирует фактические параметры отклонения от бюджетного плана, еще на уровне «цикла приобретения» включая фактические цены приобретения наряду вышеназванным параметрам. Тем более в условиях рыночной экономики, когда цены отпущены «на свободное плавание», ее изменение существенно влияет на себестоимость будущей продукции, услуги.

Отклонения, возникшие в процессе снабжения, по отношению к процессу производства, являются ожидаемыми отклонениями. Отражение в первичном учете ожидаемых в производстве отклонений, являются основанием для принятия соответствующих управленческих решении. Это позволит также разграничить и повысить ответственнность за правильное использование материалов в производстве, а также  отражение отклонений (как положительных и отрицательных) по местам их возникновения  т.е., центрам затрат. Это необходимо, для принятия обоснованных управленческих решении по исполнению бюджета по центрам ответственности, а также для установления объективного внутренного контроля за эффективностью использования материальных затрат, определение реальных результатов вклада каждого центра затрат. Так, если при поступлении нестандартного, некратного материала в цех раскроя без отражения в учетном документе параметров уже имеющихся отклонений, т.е. ожидаемого отклонения на партию, например раскроиный участок может доказать свою невиновность при раскрое, и списать затраты засчет некратности материалов. Если же в первичном документ отражены сведения об ожидаемом отклонении, то это повышает ответственность при раскрое и позволяет исключить влияние на результаты работы раскроиного подразделения не позволяющих отклонятся от плановых показателей.

Отлонения возникающие в производстве некоторых предприятий в основном приходится на долю материальных затрат. Поэтому один из путей совершенствования  учета использования материалов в производстве, является отражение отклонений (как положительных, так и отрицательных) возникающих в процессе закупки и приобретения ТМЗ. Это необходимо для принятия обоснованных управленческих решений по исполнению бюджета по центрам ответственности, а также для установления объективного внутреннего контроля за эффективностью использования материальных затрат, определение реальных результатов вклада каждого центра затрат.

Следует отметить, что применение существующих документов не обеспечивают необходимой информацией об ожидаемых отклонениях. Это может быть достигнуто путем включения дополнительных реквизитов в соответствующие первичные документы об ожидаемых отклонениях в документах сопровождаящих ТМЗ на производство. Многие предприятия имеют  возможность сопровождать движение ТМЗ как на складах, так и в процессе производства на современных средствах переферийной техники. Эти сведения можно запомнить как по данным традиционной сигнальной «накладной» или «требования»,так и сопроводив данные раздела «Отпущено в производство» с разделом необходимый по технологическим данным раскройной карты. В цехе раскроя материалов результаты раскроя можно получить путем сопоставления данных раздела «Расход материалов по бюджетированию» с разбивкной на затраты по центрам затрат и «центрам ответственности» с разделом «Фактический расход материала, количество нарезанных деталей», с разбивкой на «номера деталей», «годных», «брака», «всего». Результаты раскроя  и «Ожидаемые отклонения» дают отлонения, зависящие от работы раскроиного цеха, участка.

Предлагаемые нами реквизиты «карты раскроя» могут включить и показатели по заработной плате с учетом ожидаемого отклонения по материалам. Как известно, обработка нестандартного габарита, размера, сорта материала требует большого рабочего времени, как это предусмотрено в первичном бюджетировании. Отражение во всех первичных документах суммы ожидаемых отклонений, является незаменимой информацией как для составления претензий и санкций по отношению к виновнику, будь то работники внутренние (специалисты складов, отделов заготовки ТМЗ) или внешние (поставщики нарушившие договрные условия по параметрам, ценам и по срокам и тд.)

В экономической литературе по теоретическим вопросам бюджетирования, в основном классификация осуществляется по времени охвата на: предварительный, текущий, стратегический. В понятие «текущий бюджет» вкладывают часто «оперативный бюджет». Предварительный бюджет по объему и срокам охвата. Текущие бюджеты могут быть  как на короткие сроки т.е. менее одного года, квартала, месяца. Стратегические бюджеты составляются на срок, более одного года, а по охвату объектов бюджетирования, предприятия  в целом на несколько лет.

По мере накопления новых задач, требований, ситуаций, однажды принятые бюджеты (как стратегические так и текущее) пересматриваются, особенно к этому большой степени подвергаются текущие оперативные бюджеты. Пересмотр текущих бюджетов до осуществления операций в период их исполнения, может повторяться множество раз. Первый пересмотр, второй перерасчет, поэтому третий  уточненный бюджет и т.д.  Для правильности толкования, понимания, множество кратности пересмотра бюджетов, нами предлогается понятие «Первичный бюджет». Первичным бюджетом называется тот бюджет, который составляется в первый раз для стратегического и текущего бюджетов. Все последующие доработки, переработки и уточнения внесенные в бюджеты называются «Последующиеми бюджетами»

Для оперативного контроля все отклонения, полученные в процессе раскроя, необходимо обобщать в ежедневных рапортах об отклонениях  от бюджета затрат с разбивкой на ожидаемые отклонения и отклонения, полученные в результате раскроя материала. При автоматизированной системе учета и обработки этих информаций, следует предусмотреть специальную графу «отклонение с нарастающим итогом» за месяц по отклонениям по отдельности. В конце месяца результаты отклонений можно использовать для сопоставления с выполнением бюджетными показателями соответсвующего уровня управления.

Как известно оперативный контроль осуществляют работники системы управления на уровне своих полномочий, однако общий контроль осуществляется на предприятиях работниками специальных контрольных служб, которые в последные годы стали часто называться внутренним аудитом. Однако контроль понятие значительно широкое, чем аудит, поэтому для четкого понятия когда использовуется термин «оперативный контроль» со стороны работников управления следует понимать «первичный контроль» осуществляемый силами работников менеджмента, которая заключается в сопоставления показателей бюджета и фактического состояния для принятия решений. Здесь возникает вопрос о «первичности контроля» и  стоит вопросы о «первичном аудите». В зависимости от сложности технологических процесов и регистрации их показателей, сведений в первичном учете, возникают возможность и необходимость осуществления многоуровних, многократных контрольных поцедур, которые необходимо называть первичным контролем. Следует четко определить предмет и методы первичного контроля и соответвенно установить их взаимосвязь между объектами первичного учета, первичного бюджетирования, первичного контроля, а также первичного аудита отдельно от контроля.

Литература

1. Стоянов К.В., Штарк М.Г. Финансовый менеджмент для практиков – М.:Издательство Перспектива 2001. – 244 стр.

2. Lee Robert D.., Johnson R., Joyce P. Public Budgeting systems – Massachusetts: Jones and Bartlett Publishers, 2008. – P. 400- 465

3. Жакипбеков С. Первичный учет на промышленном предприятии – М.: Финансы и Статистика, 1982-80 стр.