Калиакпарова Г.Ш.,

доктор PhD, доцент университета “Кайнар»

Экономические подходы к стимулированию внедрения контроллинга в процесс управления предприятием

Внедрение контроллинга в Республике Казахстан -  инновация, которая должна обеспечить устойчивость предприятия не только по отношению к рынку, но и повысить его конкурентоспособность как на внутреннем, так и  на внешнем рынке. Система контроллинга интересна тем, что в ее основе лежит регулярный и своевременный сбор информации,  анализ и планирование дальнейшей деятельности. Такой подход, как утверждают менеджеры, позволяет адекватно реагировать на рыночные изменения и быстро принимать эффективные управленческие решения.

Лидерами,  в практическом использовании методологии и инструментария контроллинга в Казахстане лидерами являются организации и предприятия  банковской сферы,    черной, цветной металлургии, нефтегазового комплекса, атомной энергетики. В последнее время наблюдается внедрение контроллинга  предприятиями легкой и пищевой промышленности.

При этом контроллинг должен быть переориентирован в сторону основных источников эффективности промышленных организаций: новые разработки и методы производства во всех основных функциональных сферах деятельности организаций.

В настоящий момент в Казахстане  сложилась следующая ситуация:

• предприятия в большей степени ориен­тированы на краткосрочную перспективу и быстрое получение высокой прибыли;
• многие руководители практически ничего не знают о контроллинге;
• нововведение в виде службы контроллинга требует дополнительных материаль­ных, трудовых и финансовых затрат, что отрицательно влияет на его внедрение.

Внедрение контроллинга на казахстанских предприятиях требует перестройки процессов планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. При этом важную роль здесь играет внедрение стратегического планирования, так как изначально цель внедрения контроллинга – это перспективное развитие предприятия. Большинство предприятий не выдерживают конкуренции, изменений на  законодательном и нормативном уровнях, бывает, что и не успевают за потребностями покупателей.

При создании службы контроллинга важно определить место контроллинга в организационной структуре предприятия.

По мнению автора, важно ориентировать службу контроллинга на прямое подчинение   ее высшему руководству, при этом все отделы предприятия имеют право получения всей планово-контрольной информации и участия в принятии решений по вопросам применения инструментария контроллинга. Чтобы предприятие динамично развивалось, ее руководителю постоянно приходится рисковать, а в функции контроллера входит  измерить уровень предполагаемого риска, оценить его и сравнить с возможными доходами.

Одним из важнейших аспектов при внедрении контроллинга являются кадры, специалисты в области контроллинга. Так как в Казахстане на данный момент слишком мало специалистов в области контроллинга, при их отборе автором рекомендуется особо обратить внимание на специалистов в области планирования и контроля, приоритетными знаниями которых являются знания в области бизнес-планирования, мониторинга проектов, анализа финансовых и нефинансовых показателей. А также необходимо обратить внимание на специалистов в области финансового планирования и контроля (бюджетирование), специалистов управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета), а также специалистов внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).

Зарубежными и отечественными исследователями в области контроллинга предлагаются различные варианты определения функций работников службы контроллинга. Здесь автор согласна  с российским исследователем Чуриловой А.Н., когда к основным функциям контроллинга относят:

1. Методологическую разработку и обеспечение функционирования системы управления предприятием.

Эта функция включает в себя стратегический аспект, то есть разработку и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП); менеджмент качества; инвестиционный процесс; постановку и совершенствование стратегического финансового и управленческого учета;; процедуры отбора бизнес-проектов; оценка эффективности предлагаемых бизнес-проектов; процедуры принятия и утверждения решений; контроль хода выполнения мероприятия и учет.  А также оперативный аспект, состоящий из исполнения процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности предприятия; реализацию и поддержку системы бюджетирования.

2. Контроллинг координирует управленческую деятельность по выполнению стратегических и оперативных целей, включая  стратегическое и оперативное планирование в области работы с поставщиками и подрядчиками, производства и реализации выпускаемой продукции; финансовое планирование (бюджетирование) и контроль исполнения планов и достижение показателей.

3. Контроллинг обеспечивает информацией и анализирует процессы принятия управленческих решений. Эта функция состоит из:

• организации информационных потоков;
• документооборота;
• анализа плановой и отчетной информации;
• текущего контроля исполнения планов.

Каждое предприятие индивидуально, даже, если это предприятия и относятся к одной и той же отрасли производства. Поэтому невозможно рекомендовать какую-то стандартную схему развития контроллинга. Так в итальянской автомобильной компании GTI  функции контроллинга выполняет один контроллер, а в KP Media холдинг Джеда Сандена, занимающегося интернет-ресурсами - 3 взаимосвязанных отдела. Обычно служба контроллинга состоит из 3-4 человек [3].

Для быстрого реформирования систем управления промышленными предприятиями необходимо разработать методику создания, внедрения и функционирования контроллинга.

Надо отметить, что процесс внедрения контроллинга на предприятиях Казахстана основывается, прежде всего, на изучении опыта зарубежных стран и России, так как контроллинг введен там был раньше.

На основе исследования и обобщения трудов исследователей автором предложены следующие этапы внедрения контроллинга (рисунок 1):

Рисунок 1 – Этапы создания системы контроллинга по автору

Примечание: составлено автором

На первом этапе автором предлагается проанализировать деятельность предприятия в области осуществления управленческого учета на предприятии, изучить вопросы необходимости внедрения контроллинга, определить основные задачи и функции контроллеров.

На втором этапе – в процессе внедрения отдела контроллинга считаю необходимым его автоматизацию, что облегчит работу контроллеров. На этом же этапе важно четкое разграничение функций контроллеров при взаимосвязи с другими службами (отдел внутреннего аудита, плановый отдел, финансовый отдел и др.). Здесь происходит анализ и обработка полученных данных.

Третий этап решающий: когда происходит проверка эффективности отдела контроллинга (на первых этапах, думаю, этот этап будет важен, впоследствии в этом этапе отпадет надобность). Здесь производится анализ, в какой степени эффективна работа службы контроллинга. Возможно, на этом этапе возникнет вопрос о необходимости дополнительного повышения квалификации контроллеров.

Рассмотренные этапы контроллинга – не есть панацея, так как  контроллинг – это система, которая постоянно развивается и совершенствуется под влиянием внутренних и внешних факторов.

Служба контроллинга может включать: начальника службы контроллинга, контроллера-специалиста по инвестиционной деятельности, контроллера-специалиста по управленческому учету, контроллера-специалиста по информационным системам.

Таким образом, служба контроллинга представляет собой группу высококвалифицированных специалистов, которые владеют достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Так к основным факторам, определяющим скорость внедрения любого нововведения, а также факторам, помогающим и мешающим быстрому внедрению контроллинга относятся следующие факторы:

• экономический эффект от внедрения, при этом преимущество нововведения в повышении прибыльности и гибкости предприятия в текущем и долгосрочном периодах, при этом мешает внедрению контроллинга несовершенство существующих методов анализа;
• социальный фактор – создание отдела контроллинга дает возможность быстрого продвижения по службе вследствие повышения статуса, при этом существует угроза статусу групп (бухгалтерии, плановому отделу и т.п.) и лиц (начальников соответствующих отделов);
• совместимость с корпоративной культурой и с методами информационного обеспечения процесса управления полностью зависит от предприятия;
• сложность нововведения – преимущество контроллинга в простоте ее моделей, но требующего дополнительных затрат по обучению персонала, по внедрению информационных систем;
• делимость нововведения, возможность проведения эксперимента – контроллинг можно вводить поэтапно, можно начать с внедрения в одном подразделении, потом положительный опыт распространять на другие подразделения предприятия, хотя полный эффект от нововведения наблюдается только после внедрения контроллинга на всем предприятии в целом;
• наглядность – обычно первые результаты руководителю предприятия видны сразу, но полный результат от внедрения появляется нескоро [1].

Следовательно, в оценке эффективности внедрения контроллинга на предприятии необходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение нововведений и достижение практического использования прогрессивных идей концепции контроллинга.

Таблица 1 - Ранжирование проблем предприятия по значимости

Развитие каждого предприятия индивидуально. Поэтому при обучении руководящего состава контроллингу могут быть предложены тесты по определению первостепенности имеющихся проблем на предприятии.

Не каждое предлагаемое решение можно быстро реализовать на конкретном промышленном предприятии. Особое место в перечне необходимых нововведений занимает применение методологии контроллинга.

Сложность внедрения контроллинга связана с рядом обстоятельств:

• необходимость организационных изменений в сложившейся практике работы предприятия;
• обязательное интенсивное внедрение современных информационных технологий;
• неоднозначность определения функциональной области контроллинга в рамках предприятия;
• незначительный опыт практической реализации подобных работ на казахстанских предприятиях;
• необходимость ведения долгосрочных целевых работ по рассматриваемому направлению. [2].

В Казахстане есть все условия для развития контроллинга. Так, например: 

1) большая часть предприятий на данный момент имеет грамотных и высококвалифицированных менеджеров, которые хорошо понимают основную цель развития организации: постоянное получение и повышение прибыли, а также увеличение инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости);

2) расширение бизнеса приводит к необходимости получения дополнительных знаний в управлении;

3) в Казахстане сложились благоприятные условия для привлечения иностранных инвестиций. В республике создаются совместные предприятия, иностранные компании, вовлекая в процесс управления казахстанский персонал, привносит в деятельность предприятий новые технологии управления;

4) время диктует необходимость внесения изменений в законодательные и нормативные акты. Прежде всего, это связано с выходом Казахстана на международный уровень. Так казахстанские стандарты бухгалтерского учета приближены к международным стандартам. Таможенный, налоговый и управленческий учеты также тесно связаны с изменениями, происходящими в мире;

5) решение многих вопросов повышения конкурентоспособности национальной экономики находится в компетенции контроллеров, которых необходимо готовить из среды нынешних специалистов для дальнейшего применения их навыков и умений. Менеджмент казахстанских компаний постоянно пополняется молодыми кадрами, обучившимися по программе «Болашак» и другим международным программам, получившими хорошее профессио­нальное бизнес-образование и готовыми к применению своих знаний в технологии управления.

В связи с вышеизложенным, автором предлагается разработать и принять на уровне министерства финансов РК положение об обязательном внедрении систем контроллинга в крупных предприятиях республики, а также государственных структурах. Для этого изначально:

• создать в Казахстане научно-исследовательский центр по изучению передового опыта в системе контроллинга, в функции которого входило бы также обучение руководителей предприятий и  контроллинговых служб внутри страны;
• обучить работников министерства основам контроллинга;
• освоить зарубежный опыт применения контроллинга;
• проводить семинары по обмену опытом среди руководителей крупных подразделений, с приглашением зарубежных представителей.

При разработке положений, методических рекомендаций по применению контроллинга на предприятиях Казахстана, автором рекомендуется использовать весь положительный и отрицательный опыт, накопленный предприятиями и изученный исследователями в области контроллинга, как зарубежными, так и отечественными авторами.

Список литературы:

1. Демеуова Г.Т. Формирование и функционирование системы контроллинга в Казахстане: опыт оценки и расширение ее масштабов: Автореф. дис.на соиск. д.э.н. – Алматы: Университет международного бизнеса, 2010.

2. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контроллинга. — Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004.

3. Практические основы организации и внедрения службы контроллинга на предприятии // http://www.dn-weekly.kiev.ua/fin/520-prakticheskie-osnovy-organizacii-i-vnedrenija.html

4. Чурилова А.Н. Особенности внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях пищевой промышленности //Экономика, управление и учет на предприятии. – 2013. -№ 1.