Есимханова Салтанат
Магистрант 2 курса по специальности «Менеджмент»
Реализация государственной стратегии необходима как в масштабах общегосударственного значения, так и на уровне отдельных организаций и фирм. Поскольку с приходом рыночных отношений, столкнувшись с динамикой ее внешней среды, культура предприятий многих отечественных организаций не сумела в переходной период выработать эффективные образцы и механизмы поведения в подобных условиях и нуждается в реформации прежних управленческих принципов.
Наука о принципах управления организацией предприятия, а вместе с тем и вопросы по управлению человеческими ресурсами, возникшие в начале ХХ века, безусловно, претерпели кардинальные изменения к нынешнему дню. Если американская классическая школа менеджмента 20-х гг. XX века во многом была сфокусирована на механизмах управленческой деятельности, на проблемах финансовых ресурсов, то, с начала 30-х годов XX века, пристальному изучению подвергается поведение человека на рабочем месте и, собственно, человеческие отношения, человеческие ресурсы. Кардинальные перемены в управленческое мышление привнесла новая концепция школы «человеческих отношений» Элтона Майо, благодаря которой значительно возрастает значение психологического аспекта, а поведенческая наука становится невероятно популярной, особенно в 60-е годы. «Хоторнский эксперимент» показал важность внутриличностной мотивации работника и вызвал общественный резонанс, вследствие которого начинается настоящий бум исследований в области психологии и социологии труда [1].
По существу, ориентация на человеческий капитал означает, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов. Но получены эти результаты могут лишь при управлении человеческими ресурсами как системой.
По большей части категория «система» употребляется в различных источниках достаточно произвольно с явно несовпадающими значениями. При этом сущность «системности» либо вообще не рассматривается, либо принимается как аксиома. Однако не каждый сложный объект является системой. Система – это «совокупность упорядоченно взаимодействующих элементов, обладающая свойствами, не сводящимися к свойствам отдельных элементов, и предназначенная для выполнения определенных полезных функций. Таким образом, система имеет четыре фундаментальных признака:
- целостность (система декларируется как некое единство, а не любая совокупность элементов, образующих структуру);
- функциональность (создана для определенных целей, выполняет полезные функции);
- организация (элементы (части) системы имеют связи друг с другом, соединены определенным образом, упорядочены в пространстве и времени);
- системное качество (каждая система в целом обладает каким-то особым качеством, не равным простой сумме свойств, составляющих элементов, иначе пропадает смысл в создании системы (цельной, функционирующей, организационной) [2].
Система управления человеческими ресурсами является функциональной подсистемой организации, поэтому на нее распространяются принципы формирования и функционирования самой организации, к основным из которых относят принципы экономичности, прогрессивности, перспективности, комплексности, устойчивости, оперативности, согласованности, концентрации, специализации, гибкости, преемственности, непрерывности и пр.
Рассматривая управление человеческими ресурсами как самостоятельную систему, необходимо сформулировать (выбрать основные принципы), которые соответствовали бы общим принципам развития организации и в то же время подчеркивали, что данная система имеет дело с особым ресурсом [3].
Системный подход к управлению человеческими ресурсами предполагает описание целей, функций, организационных структур, технических и информационных методов управления людьми, технологий управления, управленческих решений, типов и связей между ними и внешней средой [4].
Система управления персоналом нацелена на выполнение четырех стратегических задач. Первая заключается в способности планирования и организации эффективной работы людей.
На этой ступени необходимо создать организационную структуру предприятия, которая базируется на основе оценки требований и условий внешней среды организации и построения подразделений и их иерархии в соответствии с полученными результатами оценки.
Далее следует определить ответственность каждого подразделения, что в свою очередь требует анализа, оценки его целей и задач для определения его конечных результатов, за которые оно будет отвечать.
Рисунок - 1. Модель управления человеческими ресурсами
Следующим шагом в рамках первой задачи является структурирование рабочих мест (должностей) внутри подразделения, что включает в себя выявление и оценку основных должностных обязанностей на этом рабочем месте, ответственность за их выполнение, полномочия и организационные отношения, количественные и качественные показатели деятельности. Результатом оценки требований к рабочему месту будет являться должностная инструкция.
Решение второй стратегической задачи в рамках системы управления человеческими ресурасами – оптимизация уровня укомплектованности и набора необходимых навыков – включает в себя оптимизацию имеющегося уровня персонала и навыков в работе и обеспечение меняющегося спроса на человеческие ресурсы. Главной проблемой здесь является правильное определение текущей потребности в кадрах, при этом могут использоваться различные по субъективности и степени измеряемости оценки такой потребности методы: анализ нагрузки (для однообразной работы), анализ соотношений (например, прогноз объема работы для прогнозирования потребности в персонале) и моделирование.
Второй этап (оценка потенциальной потребности в персонале) включает установление сроков планирования, оценку-прогноз предложения сотрудников, оценку-прогноз спроса на персонал. Сопоставляя эти факторы, определяется потенциальный перспективный избыток или недостаток персонала и мероприятия по их балансированию. Каждый из этих шагов требует своих методов количественной и качественной оценки для перехода к последующему.
Третья стратегическая задача – развитие необходимых навыков и культуры производства – подразумевает проведение следующих мероприятий:
А) определение и оценка качественных и количественных характеристик, необходимых навыков и отношений;
Б) непосредственная оценка индивидуальных возможностей каждого работника (KPI), механизм которой раскрывается следующим образом:
- установление целей персональной оценки;
- установление круга оцениваемых сотрудников;
- определение стандартов оценки (на основе должностной инструкции);
- разработка процедуры проведения оценки;
- определение результатов оценки (и возможной потребности в подготовке оцениваемого);
В) обучение и переподготовка по результатам индивидуальной оценки;
Г) развитие институциональной культуры (оценка существующей культуры организации, оценка желаемого уровня будущей культуры, оценка соответствия индивидуальных интересов желаемой культуре и выработка мероприятий по ее претворению) и определение возможности ее реализации;
Д) набор и отбор работников на основе оценки их способностей для поднятия общего уровня внутрифирменной культуры организации за счет потенциальных внешних источников.
Четвертой стратегической задачей эффективного управления человеческими ремурсами является непосредственное управление работой для достижения целей организации. Она заключается в:
- поддержании и развитии высокого качества планов;
- разработке стратегических и тактических планов;
- постановке задач и разработке мероприятий для их достижения;
- отслеживании и измерении результатов работы персонала на основе повседневной оценки, обобщаемой в месячную, квартальную, годовую, что мы называем механизмом сквозной оценки.
Развитие персонала – это процесс формирования личности (в широком понимании) и ее профессионализма путем саморазвития, обучения, профессиональной деятельности и взаимодействия друг с другом [5].
Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации. Учитывая возрастающую динамику развития мировой экономики, данная проблема приобретает силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и зачастую хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.
Список использованной литературы:
1. Шлезингер А. Циклы американской истории. – М.:Прогресс;Прогресс-Академия, 1992. -321 с.
2. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 560с.
3. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Минск: ИП «Экоперспектива», 2008. – 448 с.
4. Горелова Н. А. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
5. Дейпека А. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2013. – 292 с.