Концептуальная модель системы сбалансированных показателей для управления вузом

В управленческую практику высшей школы активно внедряются элементы стратегического управления, т.е. определения миссии, видения, стратегии и стратегических целей, а также системы менеджмента качества образования. Опыт стратегического планирования в российских университетах находится в стадии накопления, первоначального анализа и осмысления. В то же время использование и прямой перенос в вузовское управление хорошо проработанных подробно освещенных в литературе методов корпоративного и муниципального стратегического управления не эффективно. Анализ современной практики стратегического планирования в зарубежных учреждениях высшего профессионального образования позволяет выделить основные принципы разработки стратегического плана в вузе:

коллегиальность в планировании управления;
сочетание подходов «снизу-вверх» и «сверху-вниз», при котором структурные подразделения вносят свой вклад в разработку стратегического плана;
основные пункты стратегического плана жестко увязываются с соответствующими финансовыми показателями плана вуза.

При развитии стратегического планирования в вузах часто используются те же методы и модели, что и в коммерческом секторе, например:

анализ рынка (PEST-анализ, сценарное планирование и т.п.);
портфельный анализ (бостонская матрица, жизненный цикл продукта и т.п.);
анализ сильных и слабых сторон (например, SWOT-анализ).

Сегодня более универсальной моделью в коммерческом секторе является Система сбалансированных показателей (ССП –Balanced ScoreCard, BSC), которая переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/ сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке ССП в качестве метода управления позволяет спроецировать стратегические цели на уровень оперативного управления, обеспечить своевременный контроль за достижением стратегических целей, согласовывать между собой финансовые и нефинансовые параметры развития.

Специфика применения ССП в государственном секторе проявляется в том, что государственные и некоммерческие организации оценивают прежде всего социальную эффективность своей деятельности. Однако финансовые параметры играют важную роль в оценке соответствия расходов степени достижения целей деятельности этих организаций. ССП делает очевидным соответствие разрабатываемых целей и мероприятий общей стратегии развития, т.е. стратегическим приоритетам и миссии, и помогает организации решать две ключевые проблемы: эффективно оценивать результаты деятельности организации и успешно реализовывать стратегию.

Элементы ССП не противоречат и находят свое отражение в международных стандартах ИСО 9000 серии 2000 г., при этом стандарт ИСО 9001:2000 г. затрагивает только область обеспечения качества, а ССП более широкую область–стратегическое развитие всех направлений. Однако, оба подхода направлены на повышение эффективности организации, выраженной в максимальном удовлетворении потребителя.

С учетом, что вуз обычно является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества, в карту целей ССП вуза добавлена пятая перспектива – «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии вуза на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами – потребителями продуктов и услуг вуза, а в перспективе «Общество»–цели, связанные с региональной общественностью и государством.

Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив. На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в Государственном университете управления, в соответствии с методологией ССП, последовательно разработана карта целей ССП, отражающая миссию и стратегические приоритеты с точки зрения пяти перспектив, достижение которых будет способствовать реализации стратегии, определяются причинно-следственные связи между ними, закрепляются ответственные за достижение целей. При этом осуществляется проверка на вертикальную сбалансированность: нижележащие цели должны обеспечивать достижение вышележащих. При построении сбалансированной системы показателей постоянно возникает проблема измеримости сформулированной цели. Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т. д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). На этом этапе необходимо подключить

большое количество сотрудников компании. Данную задачу решают при помощи интервьюирования и анкетирования. На построенной стратегической карте и определенных показателях для оценки целей были разработаны анкеты для опроса всех заинтересованных сторон. Результаты анкетирования были представлены с помощью простейших инструментов, таких как гистограмма, лепестковая диаграмма, круговая диаграмма. Полученные результаты оценки деятельности как отдельных факультетов, так и всего института в целом оказались удовлетворительные. Средние значения по трем перспективам «Внутренние процессы», «Клиенты и внешнее окружение», «Обучение и рост» находятся в диапазоне 4,0-4,4 баллов по пятибалльной шкале. Это говорит в целом о сбалансированности работы в вузе, но были выявлены «узкие» места, где по оценке преподавателей и студентов институт не полностью удовлетворяет их потребностям. Это, например, оснащение материально-технической базы

Данная методика нацелена на сбалансирование результатов, она дает возможность увидеть недостатки функционирования управления и проработать мероприятия по улучшению и совершенствованию; методика позволяет сравнить результаты и видеть в каком направлении стоит развиваться и на что делать акцент. Предлагаемая модель ССП состоит их четырех последовательных этапов:

- проведение стратегического анализа (оценка стратегических предпосылок, определение базового стратегического направления);

- построение стратегической карты;

- разработка показателей;

- внедрение ССП в оперативную деятельность.

Проведенные исследования позволили провести работу по использованию ССП в управлении вузом по трем из четырех этапов. Последним и важным этапом адаптации системы сбалансированных показателей в вузе является «Внедрение ССП в оперативную деятельность организации». При подготовке материала были использованы материалы, собранные в рамках выполнения базовой части государственного задания 2014 г. по теме № 2961: «Концептуальные и методологические основы разработки модели системы сбалансированных показателей для проведения внутреннего аудита эффективности деятельности высших учебных заведений».