Применение сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении вузом

Концепция Balanced Scorecard (BSC) была разработана в начале 90-х годов XX века командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном. Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей. Исходным пунктом была критика финансовой ориентации существующих управленческих систем, в частности, при планировании и составлении отчетности. Чтобы иметь возможность адекватно оценить стоимость компании, односторонний монетарный подход следует дополнить «сбалансированной» системой немонетарных показателей. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании следует учитывать различные аспекты бизнеса, например, финансы, клиентов или процессы в их совокупности. Разработчики сбалансированной системы показателей предложили оперировать четырьмя основными перспективами: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Перспективы представляют собой тематические разделы стратегии компании. Как правило, используют 4-5 перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей. Сегодня методология стратегического управления Balanced scorecard (BSC) или сбалансированная система показателей (ССП) вызывает уже не только теоретический, но и практический интерес у российских компаний. Многие предприятия внедряют у себя эту систему.

Специфика использования сбалансированной системы показателей в общественной сфере может касаться числа и названия проекций, используемых для формулирования целей и показателей. В общественных организациях финансовая перспектива не является доминирующей (что, однако, не должно означать полного отказа от использования этой перспективы в процессе построения BSC). В настоящее время ведутся активные разработки по формированию ССП университетов, о чем свидетельствуют публикации в различных журналах. Причем предлагаются различные варианты использования перспектив.

Например, П.Н. Захаров (Владимирский государственный университет) предлагает использовать набор перспектив «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» «Обучение и рост». Перспективы «Финансы», «Рынок/Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники» предлагают Г.К. Гедро, Е.А. Косова (Московский государственный институт экономики статистики и информатики (МЭСИ)) и Е.В. Бурлюкина (Пензенская государственная технологическая академия (ПГТА)).

В Сибирской академии финансов и банковского дела (САФБД, г. Новосибирск) используется набор перспектив «Финансы», «Взаимоотношения с потребителями», «Внутренние бизнес-процессы», «Непрерывное обучение и совершенствование». Во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса (ВГУЭС) используется модель, состоящая из пяти перспектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/Сотрудники».

Государственный университет управления является ведущим российским вузом в области управленческого образования. Деятельность ГУУ направлена на удовлетворение потребностей государства и общества в высококвалифицированных менеджерах. При разработке сбалансированной системы показателей для ГУУ за основу взята концепция, предлагаемая коллективом сотрудников компании Horvath & Partners. Эта концепция предусматривает пять этапов внедрения:

Этап 1. Создание организационных рамок. Предлагается начать построение сбалансированной системы показателей «сверху вниз», то есть для всего университета в целом. Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив. В настоящее время практически для всех вузов финансирования из государственного бюджета уже недостаточно, поэтому все большую значимость приобретают источники внебюджетного финансирования. Несмотря на это вузы остаются общественными организациями и должны в первую очередь служить общественным интересам. Поэтому для государственного университета (СГМУ) рекомендуется использовать модель, включающую пять перспектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал».

Этап 2. Проведение стратегического анализа. Сбалансированная система показателей рассматривается как инструмент реализации стратегии компании. Стратегический анализ и разработка самой стратегии предваряют процесс внедрения BSC. Этот этап включает проведение опросов, интервью, анализ документов. Для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут оказать существенное воздействие на долгосрочную стратегию и деятельность вуза, используется PEST-анализ. При изучении основных условий, в которых функционирует университет, используется SWOT-анализ, в рамках которого сопоставляются сильные и слабые стороны компании (Strengths, Weaknesses) с возможностями и угрозами (Opportunities, Threats).

Перспектива «Финансы». Вопрос этой перспективы: «Какие цели организация должна перед собой поставить исходя из финансовых ожиданий своих учредителей?» Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии. Финансовая карта должна отражать такие особенности университета, как соотношение бюджетных и внебюджетных источников финансирования, а также объемы оплачиваемой научно-исследовательской деятельности и платных услуг.

Перспектива «Клиенты». Вопрос этой перспективы: «Какие цели относительно структуры и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение наших финансовых целей?» В рамках этой перспективы речь, с одной стороны, идет о том, как университет позиционирует себя на рынке, а с другой – о том, как воспринимают клиенты продукты/услуги университета. Клиентская карта должна содержать цели, характеризующие установки обучающихся, предприятий и организаций, предоставляющих рабочие места, государства, оплачивающего подготовку специалистов и общества в целом.

Перспектива «Процессы». Вопрос этой перспективы: «Какие цели относительно наших процессов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты»?» Перспектива «Процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет не о перечислении всех процессов вуза, а о фокусировании на процессах, критически важных для успешной реализации стратегии.

Перспектива «Потенциал». Вопрос этой перспективы: «Какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям (какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов)?» Цели перспективы «Потенциал» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы – сотрудники, знания, инновации, технологии, информация и информационные системы.

При соединении стратегических целей возникают причинно-следственные связи между целями (стратегические карты). Только благодаря стратегическим картам набор стратегических целей становится концепцией, описывающей желаемые изменения и выявленные основные вопросы. Целевые показатели определяются с учетом результатов бенчмаркинга, опросов клиентов и сотрудников, данных прошлой деятельности и предпринимательской оценки.

Этап 4. Организация каскадирования. Суть каскадирования заключается в построении сбалансированной системы показателей для структурных подразделений университета. Цель этого процесса состоит в коммуникации стратегии на низовые уровни организационной иерархии. Необходимо увязать показатели работы в подразделениях вуза с его стратегическими целями. Далее очень важно разработать такую систему мотивации работников вуза, которая ориентировалась бы на выполнение целевых значений разработанных показателей.

Этап 5. Организация последовательного внедрения сбалансированной системы показателей. ССП – эффективный инструмент управления только в том случае, если она используется совместно с другими инструментами управления. Например, цели, формулируемые в системе ССП, должны быть включены в систему согласования целей, а используемые показатели – в систему отчетности. Таким образом, создается адекватная система планирования и отчетности и происходит адаптация систем руководства и мотивации сотрудников. Эффект от внедрения ССП в ГУУ состоит в том, что университет получает возможность однозначно, комплексно и наглядно описать стратегию развития; настроить систему организации деятельности на достижение стратегических целей; управлять факторами нефинансового характера для достижения финансовых показателей. ССП позволяет перевести стратегию на уровень оперативного управления. Это дает возможность осуществлять непрерывный мониторинг реализации стратегии в режиме реального времени процесса, а также возможность проводить своевременную адекватную корректировку деятельности с учетом внутренних изменений и воздействий внешней среды. Управление нематериальными активами позволяет выявить необходимость в управленческом воздействии на ранней стадии возникновения проблемного состояния. Вуз получает реальный инструмент формализации и детализированного описания стратегии, методологию и технологию реализации стратегии. При подготовке статьи были использованы материалы, собранные в рамках выполнения базовой части государственного задания 2014 г. по теме № 2961: «Концептуальные и методологические основы разработки модели системы сбалансированных показателей для проведения внутреннего аудита эффективности деятельности высших учебных заведений».

1. Бурлюкина Е. В. Проект: «Формирование маркетинговой стратегии вуза с использованием системы сбалансированных показателей» // конкурс «Лучшее маркетинговое решение года». 2007. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ram.ru/activity/comp/bp2007/nworks.html?prnview=1 (дата обращения 22.11. 2009).

2. Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners. – М.: Альпина Бизнес Букс. 2008.

3. Гедро Г.К., Косова Е.А. Технология управления изменениями процессов вуза при внедрении и реализации сбалансированной системы показателей на основе коллаборативных технологий // Аудит и финансовый анализ, 2007. – No5. [Электронный ресурс]. URL: http://auditfin.com/2007/5/toc.asp (дата обращения 22.11.2009).