Онюшева И.В., PhD, профессор РАМ, РАЕ
Харламова Е.А., программа MBA
Специфика банковской деятельности такова, что операции и услуги могут оказываться только коллективом или группой специалистов. «Индивидуальная трудовая деятельность» здесь практически исключена. Все принимаемые решения оказывают влияние на итоги деятельности всего банка. Ни одна, даже самая великолепная идея, не может реализоваться, если на то не будет коллективной воли. Если не будет стремления каждого к четкому осознанию того, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне самым тесным образом связаны и зависят от финансового состояния банка, его клиентов, от имиджа банка.
Работник, осуществляя трудовую деятельность в банке, оказывается под влиянием различных факторов, которые проходят через его сознание и реализуются в трудовом поведении. В банке, как и в любой другой организации, складываются определенные взаимоотношения, микроклимат, традиции. От того, насколько удается сопоставить эти факторы с целями и задачами банка, насколько они способны усилить, скорректировать или нейтрализовать внешние воздействия, зависят результаты деятельности. Поэтому не случайно и за рубежом, и в современных российских фирмах уделяется большое внимание методам управления персонала, которые в выделенной нами классификации являются общими по сфере влияния, коллективными по субъекту применения, косвенными по способу воздействия, долгосрочными по времени действия.
К таким методам можно отнести развитие корпоративной культуры.
Под корпоративной культурой понимается атмосфера, микроклимат, традиции, стандарты и нормы поведения сотрудников, ценности, принятые определяющим большинством коллектива.
Каждая из организаций имеет свою сложившуюся корпоративную культуру. Она влияет на весь коллектив полностью, складывается постепенно, ее нельзя изменить в приказном порядке раз и навсегда. Формирование и развитие корпоративной культуры может осуществляться и без целенаправленного вмешательства со стороны руководителей, стихийно. Но тогда может сложиться ситуация, когда традиции и нормы поведения приходят в противоречие с целями банка. Коллектив становится трудно управляемым и даже неуправляемым.
Отмеченные особенности корпоративной культуры свидетельствуют о том, что необходима тщательная, кропотливая работа по развитию сложившихся норм поведения и взаимоотношений.
Развитие корпоративной культуры как метод управления персоналом в организации выполняет важнейшие функции:
2. Интегративная. Корпоративная культура сплачивает людей, интегрирует их в единый производственный организм, обеспечивает целостность организации.
3. Регулирующая. Здесь корпоративная культура определяет рамки, в которых может и должен действовать человек. Нарушение этих норм поведения приводит в действие определенные санкции, которые установлены "коллективным сознанием" и поддерживаются силой общественного мнения, различных форм институционального принуждения.
Мировая практика показала, что корпоративная культура как метод воздействия на поведение сотрудников должна поддерживать выполнение миссии организации и способствовать реализации ее стратегических целей.
Поэтому в коллективе АО «Евразийский банк» была выработана Миссия, которая звучит следующим образом:
«Мы используем возможности финансовых инструментов в интересах клиентов и на благо общества. Наши усилия направлены на создание стабильности для сотрудников и увеличение рентабельности бизнеса для акционеров. Главная наша цель - улучшить жизнь всех, кто работает в нашем банке и сотрудничает с ним: сотрудников, клиентов, акционеров, инвесторов и партнеров. Мы также будем уделять внимание обществу, в котором мы живем и работаем, так как мы не сможем добиться успеха без потенциальной и явной поддержки окружающих нас людей».
Вместе с тем, проведенный анализ половозрастной структуры персонала и типологии поведения сотрудников банка показал, что сложившаяся корпоративная культура не в полной мере соответствует выбранной стратегии.
1. Система коммуникаций внутри всех подразделений банка является недостаточно эффективной, филиалы обособлены. Это приводит к снижению чувства сопричастности к банку в целом, слабой общности целей. В настоящее время в некоторых филиалах уже прослеживается положительная тенденция формирования чувства гордости работников за свой филиал, что заслуживает поддержки и развития.
2. Стремительное образование филиалов АО «Евразийский банк» в 2001 - 2009 гг. при недостатке квалифицированных специалистов на рынке труда, привело к снижению должной требовательности к профессиональному уровню банковских кадров, особенно руководящих работников: управляющих, главных бухгалтеров и их заместителей. Как следствие недостаточного профессионализма - неверная оценка последствий принимаемых решений и влияния изменений внешней среды.
3. Недостаточная подготовленность специалистов брать на себя ответственность в принятии решений. В результате сужения области делегирования ответственности, первые руководители вынуждены решать мелкие текущие проблемы, тем самым уменьшая время для решения вопросов стратегического управления.
4. Недостаток инициативности и низкий уровень готовности рядовых специалистов к использованию инноваций, слабость интереса к содержанию труда как ведущего мотива трудовой деятельности. Однако управленческий персонал обладает необходимыми новаторскими качествами.
5. Слишком высок уровень иждивенческих ожиданий сотрудников от банка, эти ожидания не связываются с результативностью труда.
6. Система документооборота является сложной, что создает неудобства в работе для персонала и партнеров.
7. Система подбора персонала является пока упрощенной. Она, представляет собой перераспределение кадров между филиалами и службами, без научно обоснованной системы оценки и учета профессиональных качеств работников.
Необходимость совершенствования корпоративной культуры продиктована также постоянно меняющейся внешней средой, особенно факторами прямого воздействия: конъюнктурой рынка труда, ограниченным числом потенциальных партнеров, изменениями нормативно - правовой и законодательной базы и, наконец, позицией конкурентов на рынке банковских услуг.
В процессе реализации Концепции предполагается решить следующие задачи:
1. Координации функций, выполняемых служащими банка, которая осуществляется с помощью установленных процедур и правил, совершенствует технологию работы АО «Евразийский банк» и нормы поведения персонала, определяет степень свободы и регламентированности при выполнении функций, согласовывает действия всех сотрудников как единого коллектива.
2. Мотивирования персонала банка, позволяющего оперативно учитывать интересы сотрудников и цели АО «Евразийский банк», развивать способности персонала в соответствии с целями управления.
3. Профилирования банка, позволяющего обрести характерное отличие его от других финансовых институтов.
4. Привлечения кадров, отвечающих современным требованиям предоставления банковских услуг, способных быстро интегрироваться в коллектив и имеющих желательный для банка тип отношения к труду.
Корпоративная культура, как система общих банковских норм поведения и взаимоотношений в основном уже сформирована в АО «Евразийский банк». Но тем не менее прослеживаются ряд проблем, которые необходимо решить в ближайшие годы.
Среди элементов существующей корпоративной культуры, отвечающих требованиям миссии АО «Евразийский банк», необходимо выделить высокий уровень неформальных связей между специалистами, практику проведения мероприятий, развивающих чувство общности работников (организация спортивных соревнований и т.д.), удовлетворение ожиданий работников в улучшении социально - бытовых и жилищных условий (предоставление льготных кредитов, дифференцированные вклады и т.д.).
Процесс совершенствования корпоративной культуры, т.е. приведение ее в соответствие с выбранной миссией, осуществляется на основе системного подхода, что предполагает непосредственное и согласованное участие различных структур банка
Работа с общественностью по формированию и поддержанию имиджа банка должна стать неотъемлемым элементом корпоративной культуры, отличающей АО «Евразийский банк» от иных финансово - кредитных учреждений. Реализацию этих направлений призваны обеспечить соответствующие службы: Управление маркетинга и Управление по работе с персоналом. В этой области необходимо:
- изучать общественное мнение, потребности, ожидания партнеров, а также маркетинговые усилия конкурентов с целью внесения корректив в деятельность банка и поведение сотрудников;
- разрабатывать комплексные программы по созданию имиджа современного банка с использованием новейших технологий и в области рекламы, дизайна и средств массовой информации;
- курировать социальные связи, благотворительную деятельность АО «Евразийский банк», укрепляющие его престиж в глазах общественности;
- предотвращать случаи недопонимания общественностью деятельности Банка, опровергать ложные слухи, парировать попытки дискредитации АО «Евразийский банк».
- обеспечивать благоприятную деловую атмосферу в отношениях между руководством и сотрудниками банка, предотвращать и нейтрализовывать конфликты;
- обеспечивать приобщение всех работников к культуре и традициям банка таким образом, чтобы каждый знал историю банка, его достижения и вклад в развитие региона, принятый стиль руководства, взаимоотношения между структурными подразделениями и др.;
- доводить до сведения всех сотрудников банка показатели и критерии их оценки при аттестации, в том числе и связанные с уровнем овладения ими корпоративной культуры.
Управление по работе с персоналом и Управление маркетинга осуществляют совместную разработку и внедрение деловой этики банка в отношении с клиентами (уяснение и удовлетворение запросов клиента, честное, лояльное, доверительное, надежное и конфиденциальное отношение к интересам клиента, рассмотрение претензий и т.д.).
В отношениях с партнерами банк придерживается главного принципа - усиление ориентации на удовлетворение потребностей и ожиданий партнеров. В этой связи корпоративная культура призвана обеспечить закрепление правил поведения персонала, непосредственно контактирующего с клиентами: предоставление услуг партнеру на высоком профессиональном уровне, оперативное оповещение клиента об изменившихся условиях предоставления банковских услуг, снабжение новой документацией.
Конечной целью совершенствования корпоративной культуры в области управления персоналом является формирование работника, обладающего добросовестностью, ответственностью, заинтересованностью в успехе общего дела и в повышении своей квалификации, воспринимающего работу в банке как жизненно важную ценность.
Поэтому положения Концепции должно развиваться с помощью частных методов в управлении персоналом.
В области планирования персонала четко определить количественную потребность в персонале с заданными профессиональными характеристиками и личными качествами, источники ее удовлетворения, режим оптимальной загруженности персонала и перспективы его развития (на основе оценки способностей и качеств уже занятого персонала в соответствии с перспективами развития банка).
В области отбора и подбора персонала при оценке претендента использовать ясно сформулированные качества работника - профессионально - важные качества, личностные качества, - необходимые для конкретного вида деятельности. Преимущество отдается наиболее перспективным в профессиональном отношении кандидатам, чьи ценности и мотивационные установки соответствуют корпоративной культуре АО «Евразийский банк». Определение источников набора персонала осуществляется на основе анализа качества подготовки в различных образовательных учреждениях и, при необходимости, с участием банка в процессе подготовки персонала.
В области адаптации необходима разработка и внедрение стандартных механизмов:
- ознакомление адаптанта с организационной и экономической средой- возможен выпуск «буклета-путеводителя» с информацией о всех службах АО «Евразийский банк» их координатах и решаемых ими вопросах, о режиме работы банка, основах производственной этики.
- введение в должность - разъяснительная беседа менеджера по персоналу с адаптантом о культуре банка, представление его коллегам, оценка успешности адаптации сотрудника, включающая показатели адаптации к нормам поведения в банке.
Политика банка в области управления персоналом содержит обоснованную систему мотивации и стимулирования труда. Каждый работник АО «Евразийский банк» должен знать какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. В то же время необходимо изучать ожидания работников с тем, чтобы стимулирование было направлено на удовлетворение действительных потребностей работников. Система стимулирования включает как материальные, так и нематериальные стимулы:
1. Размер заработка каждого работника определяется личным трудовым вкладом в результаты коллективного труда и степенью реализации его способностей.
2. Установление гибкой системы материального денежного стимулирования в зависимости от сложности, качества, количества труда и степени ответственности; установление надбавок к окладам за ведение инновационных проектов и деятельности, направленной на развитие принятой банком корпоративной культуры;
3. Определение мер ответственности за нарушение трудовой дисциплины, порядка работы банка и норм поведения, отклоняющихся от принятых в банке. Система взысканий должна приниматься во внимание при аттестации работника, что в свою очередь имеет первостепенную роль в определении уровней доходов и профессионально - квалификационном продвижении.
4. Сочетание информированности и конфиденциальности в системе оплаты труда - каждый работник должен знать каким образом формируется его доход и какова зависимость дохода от результатов работы банка.
5. Совершенствование социальной инфраструктуры банка, направленной на удовлетворение социальных, моральных и отдельных материальных потребностей сотрудников, которые либо не могут быть удовлетворены вне банка, либо их удовлетворение вне банка является неэффективным, либо как подтверждение заботы Банка о своих сотрудниках.
6. Улучшение условий и организации труда в направлении развития корпоративной культуры (оборудование рабочих мест в соответствии с имиджем банка, создание максимально возможных условий для высокопродуктивного труда сотрудников, определение зон взаимозаменяемости и соподчиненности др.)
7. Разработка механизмов морального стимулирования, оперативный пересмотр средств и оснований: похвала, благодарственные письма, грамоты, значки отличия, занесение в Книгу почета банка, удостоверения почета, поздравления по внутренней почте и др.
8. Создание возможностей соучастия сотрудника в управлении банком, т.е. удовлетворить потребности работников в получении разнообразной информации, испытывать чувства уважения к себе, чувства сопричастности к организации, к признанию профессиональных достижений, удовлетворить потребности в профессиональном росте и, наконец, возможность самовыражения как личности.
С этой целью должен быть создан механизм обратной связи, позволяющий сотрудникам в установленном порядке подавать свои предложения по поводу совершенствования работы банка, в котором предусматривается гарантированное рассмотрение предложений компетентными лицами, а в случае необходимости соблюдение анонимности.
9. Создание благоприятного социально-психологического микроклимата в первичных коллективах.
10. Гласность и ценности корпорации. Все уровни организации пользуются общей базой информации о политике и деятельности банка, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимоотношения, повышает производительность и нацеливает на выполнение общей миссии.
В области трудовых перемещений и карьеры основой является адаптируемая под цели и задачи банка система дифференцированного продвижения сотрудников по служебной лестнице, конкурс на вакантные должности, на основе оценки эффективности деятельности и способностей каждого работника. В свою очередь такая система оправдывает ожидания работников, связанные с социальной защищенностью и профессиональным ростом.
Политика карьерного продвижения и трудовых перемещений внутри банка строится исходя из предоставления приоритетных условий уже работающим сотрудникам на занятие вакантной должности с учетом оценки их профессиональных и личностных качеств.
В области развития персонала банк предоставляет условия для непрерывного совершенствования способностей сотрудников, на основе анализа качества предлагаемых образовательных услуг, рекомендует те или иные формы обучения и повышения квалификации (вузы, семинары, курсы и т.д.). Поддерживает сотрудников, стремящихся самостоятельно развивать свои профессиональные и социально - психологические качества.
При проектировании планов развития персонала банк ориентируется не только на качество специальных знаний, но и на углубление теоретической (общеэкономической) и социально - психологической подготовки.
В области сплочения первичных коллективов банка формируются условия для неформального общения сотрудников во внерабочее время: проведение совместных культурных и спортивных мероприятий, празднование событий, связанных с успехами деятельности банка и филиалов, совместного отдыха, профилактического оздоровления и т.д. Формирование коллективов (в случае реорганизации структур, приема новых работников) происходит с учетом социально - психологической совместимости.
В области высвобождения персонала необходимо стремится к бесконфликтному расторжению трудового договора. С сотрудниками, внесшими значительный вклад в развитие, но прекратившим трудовые отношения по объективным причинам, банк ориентируется на продолжение деловых и личностных контактов. В случае реорганизации структуры рабочих мест банк исходит из дифференцированного подхода к высвобождаемым сотрудникам и предоставляет возможности для занятия иного рабочего места в банке при условии соответствия профессионально - важных качеств.
Подводя итог, в данной статье подробно рассмотрена современная концепция развития корпоративной культуры в условиях совершенствования управления персоналом АО «Евразийский банк». Рассмотренные принципы и направления совершенствования корпоративной культуры АО «Евразийский банк» являются важнейшим фундаментом при дальнейшей разработке конкретных механизмов и мероприятий в области современного банковского менеджмента, которые также могут быть адаптированы и применены к условиям других банков и фирм.
Литература:
1. Экономика труда. // Под ред. Иванова H.A. - М.: Высшая школа. 2012. - 423 с.
2. Радугин A.A., Радугин Ю.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. – Воронеж, 2010. - С.49-85.
3. Марцинкевич В.И., Соболева Н.В. Экономика человека. –М., 2005. - 286 с.
4. Капелюшников Р.И. Теория человеческого капитала [Электронный ресурс] // http://www.libertarium.ru/ (последний доступ к ресурсу 14.10.2015).
5. Официальный сайт АО «Евразийский Банк» [Электронный ресурс] // http://eubank.kz/ (последний доступ к ресурсу 14.10.2015).