Демчук О.В., д.э.н., доцент

Шульгин Р.В, магистрант,

Потенциал системы управления можно определить как комплекс возможностей, предоставляемых организационной структурой, интеллектуальным потенциалом и информационным обеспечением, для принятия адекватных решений, отвечающих внешним условиям, в которых функционирует организация, а также принятым целям и стратегии развития, максимально учитывая сложившуюся в организации корпоративную культуру.

Вместе с тем, потенциал системы управления существенно зависит от вида организационной структуры управления. Организационная структура управления также должна изменяться в соответствии с этапами жизненного цикла организации, т.к. именно она характеризует степень адаптивности системы управления.

В качестве объектов стратегического управления выделяют три группы: организации в целом, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Применительно к предмету исследования организация рассматривается как открытая социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений. Стратегическое хозяйственное подразделение осуществляет определенное направление (или ряд смежных направлений) деятельности предприятия, является самостоятельным и выступает полноценным конкурентом на своем сегменте рынка. [2]

В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланированном объеме особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития определенных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При этом возникает синергетический эффект, который достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений.

Стратегию по тому или иному товару необходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад). Это обусловлено тем, что для разных стадий характерны различные составы и объемы затрачиваемых ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед предприятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой товар в какой-то момент вступает в стадию спада и заканчивает свое существование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, чтобы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуются значительные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструирования, наладки производственной линии и т.п. [3]

Именно поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает предприятию получение синергетического эффекта.

Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функций, в большинстве случаев не взаимосвязаны и позволяют достичь лишь частичных изменений соответствующих потенциалов. Для повышения эффективности такой деятельности необходимы разработка набора стратегий, их классификация и согласование (как на начальном этапе, так и при реализации).

В целом стратегический набор предприятия может быть представлен следующими стратегиями [1]:

• общая (базовая) – выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;
• конкурентная – сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;
• производственная – техническое перевооружение существующего производства;
• маркетинговая – сбережение части рынка сбыта;
• продуктово-товарные – освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (блоков управления).

Важно отметить, что в процессе стратегического планирования все ресурсы предприятия рассматриваются, прежде всего, как средство достижения целей и только потом как материально существующие объекты. Но не все ресурсы способствуют достижению той или иной цели. Совокупность средств, позволяющих достигать стратегические цели, формирует стратегический потенциал предприятия. Чем больше величина текущего стратегического потенциала, тем большее количество стратегических целей сможет достичь предприятие.

Список литературы:

1. Маркова В. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2008. – 288 с.

2. Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А., Климов С. М., Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организаций" / А.Н. Петров (ред.). – 2-е изд. – СПб.– 2008. – 495с.

3. Прокопчук Л. И. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. вузов, – СПб. : Издательство М.: 2004. – 511 с.

4. Соловьев В. Стратегический менеджмент: Учебник. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 257 с.