Ким Ю.Ю., магистрант 2 курса специальности «Менеджмент»
Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза, Казахстан
Стратегический менеджмент как базовый элемент системы управления
2. Значение стратегического менеджмента;
3. Основные категории стратегического менеджмента и их взаимосвязь;
4. Баланс между настоящим и будущим.
Стратегический менеджмент как система управления
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
В данной статье нам предстоит рассмотреть применение стратегии в менеджменте, сущность стратегического управления, функционал, этапы становления и развития, а также значимость в обеспечении работы предприятия.
Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).
Этапы становления стратегического менеджмента:
I этап- Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней.
II этап- Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее.
III этап- Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.IV этап- Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.
Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.
Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию "продукты - рынки". Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.).
В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные "соучастники": потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.
Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.
В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.
Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.
Значение стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.
Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегический менеджмент – это не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях:
1. Выработка стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация за достигнутые стратегические результаты.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Выработка стратегиипредполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнениястратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действийменеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивациякак функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.
Контрольсостоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Таким образом,сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Основные категории стратегического менеджмента и их взаимосвязь.
1. Создание стратегии- это алгоритм действий, увязанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
2. Внешняя и внутренняя среда.Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).
Макросреда — это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Это политические, экономические, правовые, научно-технические, социально-демографические и другие факторы.
Мезосреда — это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Это,во-первых,поставщики необходимых для деятельности организации ресурсов, клиенты — потребители продукции, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры,во-вторых,это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории — СМИ.
3. Стратегическими решенияминазывают управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
4. Стратегическое мышлениепредставляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.
5. Стратегическое видение– это то, к чему стремится организация. Три составляющие стратегического видения: Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент; Долгосрочный курс,вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании; Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.
Миссия- это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность.
Цель— идеальное описание результата деятельности. Во-первых, в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. От того насколько правильно выбрана и насколько четко цель сформулирована, зависит успех деятельности системы.9. Конкурентное преимущество- это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге) так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую к формам производства сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Процесс стратегического управлениясостоит из взаимосвязанных фаз и этапов. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач.Стратегическое управление- это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектамистратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметомстратегического управления являются:
1) проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации;
3) проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Процесс стратегического управления включаетследующие основные элементы:
Стратегический анализ, которыйтребует четкого понимания со стороны менеджмента того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Стратегическое планирование– процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятия, оценке сильных и слабых сторон этой деятельности, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий.
Реализация стратегии- процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку предыдущих этапов.
Оценка и контроль реализации стратегии- обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы и состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Процесс стратегического управления является непрерывным, циклическим и взаимосвязанным на всех своих этапах. Его действенная реализация в конечном счете определяет эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.
Современные условия в большинстве случаев исключают возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия. Изучавший это поведение Ансофф И. [4, с.256 - 261] показал, что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме "смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) - постепенное (в течение 5-10 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации - постепенная (в сроки до 5 - 10 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре".
Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые "разрывы" были редкостью.
Для нашего времени типична более высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями в целях преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры).
Баланс между настоящим и будущим
Новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).
Современная фирма ведет как бы "двойную жизнь". С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.
С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.
Имеются многочисленные свидетельства тому, что инновации проходят в своем развитии определенный "скрытый период", и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их "скрытой" фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: " ... если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными".
Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа - это два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем - в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность - во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения.
Нетрудно также представить себе управляющего, который настолько перегружен оперативными задачами и отягощен проблемами текущего выживания фирмы, что лишен возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов. (К сожалению, противоречие разрешается обычно в пользу текущих решений как более злободневных, что в большинстве случаев недальновидно.)
В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в "спокойной" стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.
Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.
Список использованной литературы
1. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
3. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Уфа.: УГНТУ, 2005. – 102 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 292 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 480 с.