К.э.н. Тимофеев Р. А.

К.э.н. Абрамова А.В.

Согласно «Современному экономическому словарю» Б.Райзберга, Л.Лозовского, Е.Стародубцева, термин «проект» произошел от лат. «projectus» - «брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд» и переводится как «замысел, идея, воплощенные в форму описания, обоснования, расчеты, чертежи, раскрывающие сущность замысла и возможность его практической реализации» [1]. Проектная система управления применима в случае необходимости реализации однократных инвестиционных, инновационных, социальных бизнес проектов для перспективного развития деятельности организации (расширение номенклатуры производимой продукции и оказываемых услуг, формирование дочерних бизнесов и другие инвестиционные вложения в целях получения прибыли). Матричная структура организации, характерная для проектной системы управления, представляет совокупность проектных групп и менеджеров, контролирующих ход выполнения проектов и ответственных за рациональное использование ресурсов.

На рисунке 1 представлена принципиальная схема осуществления бизнес-процесса. Схема показывает, что деятельность производителя продукции будет являться максимально конкурентоспособной в случае соответствия ожиданиям конечных потребителей продукции, основными ценностными характеристиками для которых являются высокое качество продукции в требуемом количестве по низкой цене.

Рис. 1. Принципиальная схема осуществления бизнес-процесса

Среди других ценностных характеристик продукции, выделяемых потребителями и определяемых в ходе маркетингового анализа потребительского спроса могут быть: созданный производителем имидж продукции, присутствие дополнительных опций, наличие доставки продукции до потребителя, возможность послепродажного обслуживания и т.д. [2].

Базовым условием эффективной организации бизнес-процессов является формирование у менеджеров и сотрудников понимания необходимости осуществления постоянного поиска проблем и разработки решений (проектов) по их оптимизации.

Следующим условием эффективного развития бизнес-процессов является перемещение взгляда на управление бизнес-процессами организации, а именно от решений топ-менеджмента, непосредственно в место создания ценности - в офис или на производство. «Управление из кабинета» не может сравниться по эффективности с детальным изучением процессов в месте производства продукции (выпуска детали или оборудования, формирования отчета или оказания услуги по заключению договора) с последующим формированием плана и осуществлением оптимизационных изменений.

На рисунке 2 представлена эффективность деятельности групп качества, которая проявляется в трех основных направлениях. Эффективность от деятельности групп качества проявляется в трех основных направлениях:

• оптимизация всех бизнес-процессов при достижении качественных улучшений и получении экономического эффекта;
• реализация потенциала сотрудников и развитие человеческого капитала;
• улучшение социально-психологического климата и развитие взаимоотношений в коллективе.

Рис. 2. Основные направления эффективности групп качества.

Группы качества формируются по направлениям деятельности на постоянной основе и включают компетентных участников как из числа топ-менеджмента, менеджмента среднего звена, так и рядовых сотрудников организации. Участники групп качества определяются исходя из актуальной потребности в оптимизации проблемного бизнес-процесса в развитии деятельности организации. Примерное распределение функциональных ролей в группах качества может быть следующим: лидер группы качества, ответственный секретарь группы качества, участники группы качества [3].

Выбор тем проектов для реализации оптимизационных изменений может быть осуществлен следующими методами:

• административным методом (на основании решения руководства организации);
• экспертным методом (на основании мнения специалистов);
• методом количественной оценки (на основании определения степени влияния бизнес-процессов на показатели общей деятельности организации).

Таким образом, внедрение и реализация оптимизационных проектов создает базовый фундамент для дальнейшего повышения клиентоориентированности и конкурентоспособности компаний за счет повышения инициативности работников в выдвижении и реализации перспективных идей, направленных на оптимизацию бизнес-процессов, снижение затрат и повышения рентабельности производства продукции.

Литература.

1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. ИНФРА-М.- 2006.

2. Абрамова А.В. Методологические аспекты внедрения и развития бережливого производства в электроэнергетической организации как технология перспективного развития деятельности на основе внедрения процессного подхода к управлению и организации деятельности групп качества// Проблемы современной науки. – 2013. - № 2 (46). С. 111-113.

3. Тимофеев Р.А., Абрамова А.В., Ахметова И.Г. Механизм развития организаций электроэнергетического кластера РТ на основе внедрения и развертывания программ бережливого производства // Энергетика Татарстана. – 2013. - № 2 (30). С. 60-65.