Анализ ресторанного бизнеса как части рекреационного комплекса, проблемы и возможности на региональном уровне

Анализируя роль и место ресторанного бизнеса в национальной экономике, необходимо отметить, что уровень его развития, с одной стороны, выступает в качестве одного из индикаторов, определяющих качество жизни населения в стране; а с другой предпринимательская деятельность в сфере ресторанного бизнеса служит целям и задачам развития национального хозяйства. Именно наличие положительного эффекта для территории в результате деятельности предпринимательских структур сферы ресторанного бизнеса свидетельствует о целесообразности и необходимости их государственной поддержки в рамках решения задач социального и экономического развития территорий и смежных с ресторанным бизнесом отраслей национального хозяйства.

В настоящее время в Казахстане наблюдается активное развитие ресторанного бизнеса (по мнению большинства экспертов, прирост рынка ресторанных услуг в ближайшие несколько лет составит 7-8%), тем не менее, его экономический вклад в развитие национальной экономики как элемента единой социальной инфраструктуры, части рекреационной системы территорий, а также центра торговых отношений и хозяйственных связей с местными производителями товаров и услуг остается явно недостаточной [2].

Согласно Агентству РК по статистике, на конец 2013 года в стране насчитывалось около 23 тыс. предприятий общественного питания. Их количество по отношению к предыдущему году увеличилось на 15%. Ресторанный рынок по праву является самым окупаемым и в то же время самым рисковым – три из пяти ресторанов закрываются после трех лет работы.

Кроме того, социальная активность предпринимательских структур данной сферы также достаточно низка, что обусловлено как неблагоприятными институциональными условиями, так и отсутствием реальных механизмов отбора и государственной поддержки социально-ориентированных структур.

Таким образом, преодоление существующих ограничений в повышении социальной активности предпринимательских структур сферы ресторанного бизнеса и поиск инструментария их экономического развития обусловливает актуальный и насущный характер диссертационного исследования.

Исследование всего разнообразия существующих вариантов стратегий свидетельствует о том, что все они сводятся к построению системы стратегий различных уровней управления: корпоративных, деловых (конкурентных), функциональных и операционных.

Среди корпоративных стратегий могут выделяться стратегии роста, стабилизации и выживания. Стратегия роста, в частности, предусматривает стратегические альтернативы диверсификации, интенсификации, межфирменного сотрудничества и кооперации, внешнеэкономической деятельности. Диверсификация, как одна из наиболее актуальных корпоративных стратегий в современном ресторанном бизнесе, предусматривает направление ресурсов предприятия за пределы его основной сферы деятельности и/или отрасли, в которой оно функционирует, для освоения и реализации новых возможностей развития. В соответствии с другим типовым вариантом классификации различают корпоративные стратегии активности и стратегии сокращения. К числу стратегий активности, в частности, относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста [3].

Стратегия лидерства в издержках является приоритетной стратегией в ситуации интенсивного развития отрасли. Помимо стратегии лидерства в издержках предлагается использование стратегии гибкой специализации (предусматривающей поиск низкозатратных ниш ресторанного рынка, специфических целевых групп, либо поэтапное географическое расширение) и стратегии низкозатратной дифференциации (рассматривающей альтернативные варианты привлечения посетителей без существенного увеличения затрат).

В качестве наиболее перспективной стратегии может рассматриваться стратегия дифференциации. В числе направлений реализации стратегии дифференциации могут быть выделены: акцентирование внимания на повышении качества продукции и культуры обслуживания; формирование групп лояльных посетителей; создание и поддержание благоприятного имиджа предприятия ресторанного бизнеса; обеспечение соответствия уровня цен уровню предоставляемого сервиса; учет индивидуальных потребностей различных групп; формирование системы дифференцированного качественного обслуживания посетителей [4].

Перспективными направлениями стратегического развития предприятий ресторанного бизнеса, в том числе в РК, являются стратегии фокусирования и стратегия раннего выхода на рынок.

Одним из этапов предлагаемой методики является стратегический анализ. Он заключается в оценке внутренних и внешних условий деятельности предприятия с использованием метода SWOT-анализа и последующим сопоставлением комбинаций: сила и возможности; сила и угрозы; слабость и возможности; слабость и угрозы.

Процесс формирования стратегических альтернатив поведения предприятия ресторанного бизнеса состоит из десяти этапов: 1) изучение потребностей социально-экономической среды в продукции и услугах предприятия ресторанного бизнеса; 2) оценка и прогноз рынка потребления продукции и услуг; 3) оценка производственных возможностей предприятия; 4) формирование стратегических целей предприятия; 5) разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 6) выбор стратегической альтернативы развития предприятия; 7) определение тактики реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 8) контроль и анализ реализации стратегической альтернативы предприятия; 9) определение эффективности реализации стратегической альтернативы предприятия; 10) разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса.

В качестве конкурентных стратегий исследуемых предприятий было рекомендовано использование перспективных направлений стратегического развития, таких как дифференциация и фокусирование, предусматривающих расширение ассортимента блюд и спектра предоставляемых услуг; внедрение различных категорий обслуживания; повышение уровня качества сервиса; гибкую ориентацию на потребности целевых групп; работу над формированием благоприятного имиджа ресторана; внедрение инновационных технологий обслуживания; активные маркетинговые мероприятия. При этом с учетом нестабильности экономической ситуации, было рекомендовано проведение гибкой ценовой политики и осуществление строгого контроля эффективности [5].

В ходе написания статьи были выявлены основные проблемы, которые оказывают негативное влияние на развитие ресторанного бизнеса в условиях кризиса: рост цен на продукты, электроэнергию, перевозки; слабое развитие франчайзинга в Казахстане; поиск помещения, отвечающего необходимым параметрам и расположенного в месте c высокой проходимостью; рост арендной платы, недостаточное использование автоматизированных систем управления и учёта, которые позволяют весьма эффективно смягчить отрицательное влияние кризиса и, в конечном счете, снизить издержки.

Список использованной литературы:

1 В. Сирый, И. Бухаров. Ресторанный бизнес. Полное практическое руководство. –М:, 2010.- 210с.

2 О. Нурбеков, Б.К. Аканов. Ресторанный бизнес. Учебное пособие. –Алматы, 2009.-156с.

3 А. Л. Лесника, А. В. Чернышева.Организация и управление ресторанным бизнесом: Учебник.– М:, 2007. - 451c.

4 Т. Levitt. Restaurant service - 2009y. – 163p.

5 Шок Петти Д., Боуэн Джон Т., Стефаннелли Джон М. Маркетинг в ресторанном бизнесе. — М.: ЗАО «Издат. дом “Ресторанные ведомости”», 2005.

6 Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2008.