Разработка эффективной стратегии банка – как важнейший элемент развития региона

На современном этапе преодоления последствий такого масштабного кризиса и восстановления потенциала развития казахстанского банковского сектора сохраняется актуальность совместной работы надзорных органов, органов управления банков, всего банковского сообщества по обеспечению финансовой устойчивости как каждого отдельного банка, так и банковской системы в целом. Для казахстанских банков по-прежнему актуальной является задача построения и совершенствования систем корпоративного управления, внутреннего контроля и управления банковскими рисками (далее–внутренние системы), в том числе обеспечения их соответствия характеру, масштабам и условиям деятельности. Неадекватность внутренних банковских систем, как показывает казахстатнская и международная практика, зачастую выступает основной предпосылкой развития кризисной ситуации в отдельном банке, является угрозой стабильного развития банковского сектора в целом.

С учетом осознания недостаточной гибкости и несвоевременности корректировки стратегии российских банков в условиях развития кризисной ситуации полагаем целесообразным остановиться на рассмотрении трех основных аспектов, связанных с разработкой и реализацией стратегии:

1. Что понимается под стратегией, и какие изменения институциональной среды необходимы для разработки качественной стратегии.

2. Социальная ответственность как главная составляющая антикризисной стратегии.

3. Подготовка высококвалифицированных кадров, которые способны разрабатывать и реализовывать антикризисную стратегию.

Как известно, экономике свойственна цикличность. «Термин «экономический цикл» означает следующие один за другим на протяжении определенного периода, иногда нескольких лет, подъемы и спады уровней деловой активности. Отдельные циклы существенно отличаются друг от друга по продолжительности и интенсивности, тем не менее они все проходят одни и те же фазы: пик, спад, низшая точка спада (депрессия), подъем (оживление)». Именно в период спада от банков требуются особые усилия для сохранения своих позиций на рынке и поддержания надежности своей деятельности.

Исходя из изучения многочисленных определений терминов «стратегия», «антикризисное управление», «стратегия коммерческого банка», предлагаем свое определение антикризисной стратегии коммерческого банка:

Наличие хорошо продуманной антикризисной стратегии позволяет банку решать ряд основных задач:

1. На основании антикризисной стратегии тактические решения принимаются более осмысленно и целеустремленно.

2. Минимизируются несогласованные действия различных подразделений банка.

3. Менеджеры получают возможность в процессе текущей деятельности отделять главные проблемы и задачи от второстепенных. В противном случае происходит нерациональный разброс в действиях и подходах, приводящий к распылению ресурсов банка.

4. Сотрудники работают более согласованно, в тех направлениях, которые определены в стратегии банка.

5. Укрепляется имидж банка в глазах его реальных и потенциальных клиентов, партнеров и контрагентов.

Для определения подходов к антикризисной стратегии целесообразно учитывать, что антикризисное управление–это особый вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями.

Анализ отличий антикризисного управления от управления в стабильных системах позволяет выделить ряд характеристик, которыми должна обладать антикризисная стратегия. Антикризисная стратегия должна:

учитывать ограниченность в ресурсах и времени;
включать в себя меры как краткосрочного, так и долгосрочного характера;
в первую очередь решать острые проблемы, существующие в коммерческом банке;
иметь ясно сформулированную цель (например, решение проблемы ликвидности);
быть комплексной, учитывать все сферы деятельности, все внешние и внутренние ресурсы и факторы деятельности;
адекватно реагировать на существующие проблемы и идентифицировать причины кризисного состояния.

Необходимо отметить, что разработка и реализация антикризисной стратегии–сложный и трудоемкий процесс, который может состоять из следующих этапов:

1. Анализ причин возникновения кризиса.

2. Формулирование основных целей антикризисной стратегии.

3. Формулирование общих ограничений для реализации стратегии.

4. Выработка альтернативных вариантов антикризисной стратегии.

5. Оценка вариантов, выбор варианта антикризисной стратегии.

6. Разработка антикризисных программ.

7. Ресурсное обеспечение антикризисных программ.

8. Организация выполнения антикризисной стратегии.

9. Контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ.

10. Корректировка антикризисных программ и стратегий.

Необходимо отметить, что для составления антикризисной стратегии крайне важна не просто развитая, а адекватная законодательная база. За последнее десятилетие правовая база в области банковского дела претерпела коренные изменения, произошли масштабные перемены: было издано множество законодательных актов, указов, постановлений, рекомендаций, регулирующих банковскую деятельность. Но ни в законах, ни в нормативных актах или рекомендациях надзорного органа нет даже минимального определения антикризисной стратегии. Также необходимо отметить, что сама правовая среда еще нуждается в корректировке (включая устранение пробелов в регулировании деятельности банковских групп и банковских холдингов, как казахстанских, так и транснациональных), что является задачей отдельного исследования.

Комплексный подход к измерению финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость коммерческого банка–категория динамическая, отражающая способность банка к устойчивому развитию, в том числе к выполнению финансовых обязательств, зависящая от широкого комплекса факторов. В условиях кризиса соблюсти правильный баланс между всеми внешними и внутренними факторами оказалось достаточно сложно. Одна из причин нарушения финансовой устойчивости–это невозможность проведения в рамках кредитной организации комплексного анализа финансовой устойчивости и коррекции стратегии в соответствии с выявленными изменениями в деятельности кредитной организации.

События последних нескольких лет показали, что необходима модификация системы анализа финансовой устойчивости коммерческих банков. Необходим комплексный подход к измерению финансовой устойчивости, а не только анализ финансовых показателей. Более того, в банках должны быть введены внутренние качественные показатели деятельности.

В финансовой стратегии, в области стратегии поддержания ликвидности, необходимо придерживаться «метода конверсии средств», то есть распределения привлеченных средств, в средства, выданные в зависимости от срока, либо «метода научного управления». В процентной стратегии наиболее оптимально использование «плавающего процентного диапазона», обязательно ежедневно следить за рыночной конъюнктурой изменения процентов. В депозитной стратегии в условиях кризиса большую роль играет дифференциация депозитного ассортимента банка. В кредитной стратегии и политике необходимо пересмотреть: лимит ссудного портфеля, среднюю доходность кредитного портфеля, а также портрет приоритетных категорий заемщиков и порядок утверждения ссуд. В условиях кризиса особое внимание нужно уделить залоговой политике банка. Оценку залога желательно проводить независимой оценочной компании; отчет должен быть проверен управлением рисков и должна быть определена залоговая стоимость (т.е. рыночная стоимость, но с дисконтом). Любой предмет залога подлежит мониторингу на регулярной основе. В области фондовой стратегии в условиях кризиса нужно уменьшить риски, избирая «портфель ликвидности» или «консервативный портфель ценных бумаг».

Значимость маркетинговой стратегии в условиях кризиса существенно возрастает. Необходимо сочетать стратегию «качественного обновления» со стратегией «кроссирования продаж». Кризис порождает определенный парадокс: клиент знает о мировом финансовом кризисе и ощущает собственную важность для банка, даже не принося тому сверхприбыли, при этом клиент активно манипулирует кризисом и настаивает на максимально выгодных условиях, иначе он воспользуется другим банком. В данном случае привлечь клиента может широкая дифференциация ассортимента банковских продуктов. Программы лояльности–самое необходимое средство удержания и привлечения клиентов в современных условиях. Для проведения программ лояльности необходимо осуществлять оценку совокупной жизненной ценности клиента, в соответствии с которой разрабатывать новые продукты и программы.

Успех маркетинговой и финансовой стратегии зависит в первую очередь от «интеллектуальных» инноваций и кадровой стратегии. В условиях дефицита финансовых ресурсов и невозможности применения активных приемов привлечения клиентов финансовая стабильность банка становится еще более зависимой именно от кадрового ресурса и кадровой стратегии банка. Сокращение персонала–далеко не самый эффективный и рациональный способ сокращения расходов. Необходимо сохранить опытный и высококвалифицированный персонал, обеспечив достойные условия труда.

Следует отметить, что для успешного выхода из кризиса коммерческому банку необходимо координировать все стратегии, проводить постоянный мониторинг изменений и адаптировать стратегии в соответствии с ними.

Для создания антикризисной стратегии, а также ее корректировки крайне важны система риск-менеджмента и система внутреннего контроля, причем не только на микроуровне. Важна адекватная институциональная среда на макроуровне, включая банковский надзор и регулирование.

Первые уверенные шаги на протяжении последних пяти лет в Казахстане уже сделаны: внедряется риск-ориентированный контактный надзор. В рамках проверок на местах появилась возможность выявления ключевых рисков деятельности и проблем, которые не только приводят или могут привести к нарушениям нормативных требований, но и создают потенциальные угрозы клиентам кредитной организации, в том числе вследствие недостатков внутренних систем банков. Анализ разрабатываемых проектов обновленных стандартов качества банковской деятельности (например, по внутреннему контролю и обеспечению непрерывности деятельности) показывает, что в банковском сообществе происходит не только осознание уроков нынешнего кризиса, но и признание целесообразности системно-комплексного подхода к процессу разработки стандартов и системности в содержании самих стандартов.

При этом каждое из направлений совершенствования институциональной среды деятельности российских банков фактически можно разделить на несколько относительно самостоятельных этапов «зрелости», характеризующихся осознанием проблем методологического и методического характера, общих как для органа банковского надзора и регулирования, так и для банковского сообщества.

Для оценки адекватности организации управления в финансово-кредитных институтах характеру, масштабам и условиям их деятельности банковскому менеджеру, аудитору, куратору или инспектору необходимо не только качественно делать выводы о соответствии внутренних документов банка действующему законодательству и нормативным актам Национального Банка Республики Казахстан, но и выносить мотивированное (профессиональное) суждение о следовании банками рекомендациям Национального Банка при разработке внутренних регламентов.

Другой аспект проверки и оценки внутренних систем в банках, проводимых как представителями надзорного органа дистанционно или на местах, так и специалистами внутреннего контроля и внешнего аудита, также оказывается непростым и требует от проверяющих фундаментальных и прикладных знаний теории систем и системного анализа. Проведение такой оценки внутренних систем в банках предполагает наличие опыта и навыков системного анализа, который всегда будет оригинальным применительно к каждой конкретной кредитной организации, если учитывать специфику кредитного института и достаточно лабильную среду его функционирования на современном этапе развития глобализирующегося финансового рынка. В этих условиях следует также обратить внимание на особенности оценок внутрибанковских систем управления в международных транснациональных компаниях. Различие национальных законодательств стран происхождения и пребывания, внедрение Базеля II свидетельствуют, что сложно не только оценить состояние внутрибанковских систем, но и их разработать, а тем более на практике обеспечить их своевременную корректировку, адекватную достаточно быстро меняющимся условиям функционирования, зачастую разнонаправленным в странах пребывания и происхождения.

Степень социальной ответственности бизнеса во многом связана с типом национальной экономики, государственным устройством и стадией социально-экономического развития общества. Наряду с достижением основной цели в виде получения прибыли компании обязаны выполнять такие важнейшие социальные функции, как полноценная уплата налогов, своевременная выплата заработной платы, поддержка и обучение персонала и т.д.

Посттрансформационные экономики, к которым можно отнести и казахстанскую национальную экономику, несмотря на их относительную устойчивость и способность формировать государственные финансы и бюджет в полном объеме для полноценного выполнения государственных функций, в кризисный период нуждаются в «социальном договоре» с успешными организациями. Вместе с тем в связи с разразившимся глобальным финансово-экономическим кризисом в финансовых организациях часть программ по корпоративной социальной ответственности была свернута, и многие компании перестали думать о социальных функциях, пытаясь выжить в условиях кризиса, выйти на безубыточную деятельность.

Кадровая антикризисная стратегия

В условиях кризиса кадровые стратегии коммерческих банков претерпели коренные изменения, но, к сожалению, в большинстве банков данные изменения не были продуманной, эффективной стратегией. Большинство банков действовало по принципу сокращения сотрудников и повышения требований к оставшимся сотрудникам.

В данном случае коммерческие банки сэкономили максимум от одной до пяти зарплат сотрудников, но если подумать, во сколько обойдется новое обучение сотрудников, создание благоприятной атмосферы в коллективе и недовольство клиентов некачественным обслуживанием, можно прийти к выводу, что сэкономить не удалось. Более того, многие коммерческие банки понесут так называемые «моральные издержки», которые могут привести к большим финансовым расходам. На наш взгляд, это не самый оптимальный выход из положения. Конечно, необходимо пересмотреть эффективность работы персонала, выявить сотрудников, работающих с клиентами, но не приносящих доход, выяснить причины; таким образом можно избавиться от наименее эффективно работающих сотрудников.

Следовательно, первым пунктом кадровой корпоративной стратегии в условиях кризиса является сохранение персонала. В коммерческом плане это невыгодно. Но в социальном аспекте сохранение персонала–это предотвращение роста безработицы на рынке труда и создание условий, когда государство сможет сэкономить на выплате пособий по безработице.

Если поток клиентов невелик, есть время заняться карьерным обучением сотрудников. Это могут быть специальные тренинги по законодательным базам, по продажам, по изучению новых продуктов. Как показывает практика, у сотрудников, постоянно работающих с клиентами в отделениях банка, не хватает времени на дополнительное образование. Именно в условиях кризиса необходимо заняться повышением квалификации и дополнительным образованием сотрудников (включая их переобучение с учетом пересматриваемой стратегии развития). Образование должно происходить в рамках кредитной организации–более опытные сотрудники или приглашенные специалисты должны прочитать специальные лекции для сотрудников. В этом случае банк не несет дополнительных расходов на образование или повышение квалификации сотрудников и в то же время повышает их профессиональный уровень, что позволит им улучшить свою эффективность.

Вторым пунктом антикризисной кадровой стратегии является обучение и повышение квалификации сотрудников в кризис. В коммерческом плане это увеличит будущие доходы и уменьшит операционные риски, в социальном плане повышение грамотности, образованности специалистов–одна из важнейших функций организации.

Третьим направлением корпоративной социальной ответственности в области кадровой стратегии является обеспечение достойного социального пакета сотрудникам (медицинские страховки как сотруднику, так и членам его семьи, оплата лекарств, такси при ненормированном рабочем графике, санаторно-курортные путевки и т.д.).

В периоды кризиса, если объем работы уменьшился, лучше предложить некоторым сотрудникам отправиться в ежегодный оплачиваемый отпуск, чтобы в случае, когда увеличится объем работы, не было нехватки персонала. Лояльность компании может также проявляться в гибком рабочем графике. Это может быть и гибкость графика с учетом снижения интенсивности, объема работы по обслуживанию клиентов при наличии взаимозаменяемости работников банка (численность работников сохраняется, а продолжительность их работы и расходы на содержание могут сократиться).

Сотруднику необходимо ощущать собственную ценность и вовлеченность в процесс управления компанией. Необходимо такое общение начальника с подчиненным, при котором подчиненный сможет выражать различные инициативы, предлагать идеи по совершенствованию бизнес-процессов. Именно у рядовых сотрудников, имеющих высокую квалификацию, часто появляются интересные идеи, как можно использовать имеющиеся у компании ресурсы более эффективным образом. Если сотрудник работает эффективно, но нет возможности повысить ему заработную плату, можно предложить ему продвижение по карьерной лестнице без повышения заработной платы.

Необходимо отметить, что кадровый ресурс в коммерческом банке–один из важнейших. Известны случаи, когда менялась команда сотрудников, работающих с клиентами, и банк терял большую часть клиентов, так как клиенты следовали за сотрудниками в другие банки. Поэтому в кризис необходимо очень осторожно относиться к вопросам сокращения персонала, работать над системой оценки эффективности его работы и создавать лояльные и благоприятные условия для работы сотрудников. Более того, необходимо отметить, что наиболее успешными будут компании, которые активно внедряют в свою работу корпоративную социальную ответственность, так как профессиональные сотрудники стремятся работать в максимально благоприятных условиях.

Литература:

1. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. М., 2006.

2. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. М., 2008.

3. Лэвен Л., Валенсиа Ф. Системные банковские кризисы: новые данные // Банки: мировой опыт. 2008. № 6.