Финансовое планирование в банке

Продукты финансового планирования такие:

построение целевой финансовой модели банка;
определение целевых значений параметров системы (банка);
обоснование прогнозных показателей финансовых результатов;
построение прогнозного баланса;
разработка плана банковских операций, бюджета банка и бюджетов структурных подразделов;
составление плана организационных мероприятий и определение ответственных за их выполнение.

Финансовое планирование является составляющей общего процесса управления финансовой деятельностью банка.

Финансовый план включает расчет финансовых результатов деятельности банка на плановый период, а также необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов. В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей банковского баланса и отчета о прибылях и убытках. По завершению планового периода фактические результаты сравниваются с плановыми, оказываются причины отклонений и резервы улучшения деятельности.

Финансовый план - это средство реализации финансовой стратегии банка, которая есть приоритетной среди ряда функциональных стратегий, направленных на достижение стратегических целей деятельности банковского учреждения. Количество и содержание функциональных стратегий варьируются в зависимости от перечня функций управления. В банковской деятельности к основным функциональным стратегиям принадлежат: финансовая, организационная, маркетинговая, технологическая, учетно-аналитическая, кадровая.

Детализированный перечень функциональных стратегий банка может дополнительно включать еще и такие: социальная, экологическая, операционная, инвестиционная, стратегия научных исследований и разработок, инновационная, материально-технического развития, общего управления, повышение качества банковских продуктов и услуг и др. Тем не менее большинство из них в банковской деятельности имеет второстепенное значение. Итак, в отличие от промышленных предприятий, для которых важнейшей считается маркетинговая стратегия, для банковских учреждений приоритетной есть финансовая стратегия, учитывая которую определяется направление других функциональных стратегий.

Для формулирования четкой и реалистической финансовой стратегии банка описательной модели, разработанной в процессе стратегического планирования, недостаточно, ведь в сфере финансов следует опираться на конкретные числовые значения финансовых показателей. Сравнительный анализ финансовых показателей, в частности таких обобщающих, как прибыльность и риск, с аналогичными показателями деятельности других банков, со средними значениями по банковской системе в целом или по группе банков, или с наилучшими показателями области разрешает банку сформировать адекватную самооценку и определить стратегические ориентиры финансовой деятельности. Результаты количественного анализа дают возможность достать ответу на основные вопросы стратегического управления: позиция банка ныне и его желательная будущая позиция. В таком случае ответа формулируются в виде конкретных числовых значений финансовых показателей.

Инструментом реализации финансовой стратегии банка служат бюджеты — планы проводки банковских операций (за объемами, продолжительностью, структурой) с учетом будущих доходов и расходов банка в целом и его отдельных структурных подразделов. Бюджеты формируются учитывая фактические значения финансовых показателей с ориентацией на стратегические цели и задачу банка в финансовой сфере.

По обыкновению конкретные финансовые стратегии банка неравнозначные, апотому могут иметь иерархическую подчиненность, которая отображается в структурировании бюджетов. Периодический контроль за выполнением бюджетов дает возможность проявить отклонение от запланированного сценария и корректировать план или стратегию деятельности банка.

Создание финансовых планов происходит как на уровне банка в целом, так и на уровне отдельных структурных подразделов, поэтому отдельные планы должны быть согласованы. Процесс согласования бюджетов может осуществляться двумя основными методами: свыше вниз и снизу вверх. В первом варианте менеджмент банка формулирует задача и определяет плановые значения финансовых показателей, которые приходятся к подразделам. Руководители подразделов, в свою очередь, разрабатывают конкретные мероприятия достижения плановых показателей, которые подаются на рассмотрение менеджменту банка и согласовывают. Такой подход эффективный, когда нужно быстро реагировать на смену внешних условий и на жесткую конкуренцию.

В случае, если бюджеты согласовывают снизу вверх, каждый подраздел самостоятельно разрабатывает финансовый план, исходя из собственных возможностей и нужд, предоставляет перечень необходимых для выполнения ресурсов. Такие бюджеты подаются подразделами для пересмотра и обсуждение на равные руководства банка. Окончательный вариант плана определяется в процессе обсуждения между менеджментом банка и линейными руководителями подразделов. Большей частью этот процесс имеет итеративный характер, когда планы несколько раз уточняются, корректируются, согласовывают. Разработка финансовых планов методом снизу вверх есть демократичнее сравнительно с первым вариантом и обеспечивает широкое привлечение специалистов банка к процессу планирования конечных результатов деятельности.

Одним из приемов, обеспечивающий согласование взаимосвязей отдельных результативных финансовых показателей банка и позволяет определить целевые уровни прибыльности, является методика декомпозицийного анализа собственного капитала (модель Дюпона). Этот подход достаточно универсален и применяется как внешними, так и внутренними пользователями, что позволяет руководству банка оценивать деятельность кредитного учреждения по тем же критериям, по которым ее оценивают внешние аналитики. Поэтому декомпозицийний анализ собственного капитала имеет важное значение именно для стратегического управления финансами банка.

Методика декомпозицийного анализа позволяет исследовать зависимость между показателями доходности и риска банка и выявить влияние отдельных факторов на результаты его деятельности.

Управление современным банком - это,в первую очередь, управление развитием банка, управление расширением списка финансовых инструментов,разворачиванием банковской сети в регионах, выстраиванием конкурентной политики, развитием коммуникационных стратегий. В традиционной терминологии согласованные и утвержденные планы долгосрочногоразвития называются стратегиями. Можно с уверенностью сказать, что сегодня выживают и укрепляют свои позиции банки, которые потратили усилия на выработку стратегий и представили публичную версию стратегий - ту часть, которую они предъявляют своим клиентам, конкурентам и партнерам. Управление современным банком - это коллективная и командная деятельность. Банк настолько сложная организация, что его развитием невозможно управлять единолично. Формирование стратегии и складывание банковской команды - процессы, связанные между собой.

Традиционно, разработка стратегий банков основывалась на выборе нескольких ключевых факторов. Банки определяли свою депозитную политику и кредитную политику: формировали принципы, на которых готовы привлекать средства и указывали направления,на которых они готовы размещать средства, совершая доходные операции. В зависимости выборов в этих областях,реализовывались разные стратегии и разные типы банков. Вторым большим элементом стратегии являлась структура активов и пассивов, которая надстраивалась над описаниями первых двух политик и указывала на структуру "красивых" или устойчивых структур соотеношения активов и пассивов. Третье - банки в своей стратегии определяли приемлемые риски и эти граничные условия в конце концов определяли политику кредитования, безопасности, ликвидности. К этим традиционным блокам уже в ХХ веке были добавлены новые модули: дополнительные финансовые операции банков, приносящие непроцентный доход. И в своих стратегиях банки стали определяться по отношению к понятию "универсальный банк". Вторым новым модулем стала коммуникационная политика банка, включающая развитие общественных связей и работу с государственными органами. Очевидно, что отличное финансовое управление банком при проигрыше в информационной политики ведет кразрушению работыбанка. Третий инновационный модуль стратегии банка - обновленная технологическая инфраструктура: карточные технологии, электронные деньги, телебанкинг. Банк каждый раз должен описывать, как он планирует свою позицию в этом отношении. Государство стало вводить понятие социально ответственного бизнеса, распространять это на банки. Банку в своей политику необходимо отразить социальную доктрину, какую роль и миссию банк несет в обществе.

Целый ряд мировых банков объединяют свою информационную политику и объявляют свою социальную миссию. Мировой банк объявляет программы ликвидации бедности в юго-восточной Азии, кредитуя местные власти на инфраструктурыне проекты, например строительство автодорог. Одной из ярких программ стала ликвидация бедности в сельских районах с помощью достраивания "последней мили" автодорог, ведущих небольшим поселкам-производителям сельхозпродукции. До реализации программы жители поселков не могилвывезти произведенную продукцию на продажу. Достройка последних миль дорог обеспечила каналы для товарооборота, ивытащила из бедности целые поселки.

Последнее время чрезвычайно важным является описание стратегии кадровой политики банка. Фактор, связанный с коллективным управлением и формированием команд. Общая тенденция к сокращению численности населения и прогнозируемый рост дефицита квалифицированного персонала ставит перед банками вопрос о кадровом наполнении:

маркетинговая стратегия банка;
конкурентная стратегия банка;
финансовая стратегия банка.

Литература

1. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2005

2. Банковское дело под редакцией Г.Н. Белоглазовой и Л.Г1. Кроливецкон СПб.: Питер, 2004