Турекулова Д.М., профессор

Анетова Г., магистрант

На современном этапе развития общества технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, что связано с постоянно меняющимися потребностями рынка. Поэтому на предприятиях происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию бизнес-процессов. Как оказалось, предприятия в своей деятельности все еще опираются на принципы, которые были сформулированы А.Смитом в труде «Благосостояние наций», изданном в 1776 году. Так, он предлагал разбить производственный процесс на простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий. Для этого от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом. Достаточно было того, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Такую идею реализовать легко. Именно поэтому предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большого количества неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование [1].

Ясно, что революционные для времени А.Смита принципы, не соответствуют требованиям современной индустрии. В настоящее время продукция должна быть ориентирована преимущественно на узкие группы потребителей. Современные исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и способны решать по-настоящему сложные задачи. Вместе с тем, рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - более агрессивной.

Но, несмотря на такие изменения, многие компании, давно функционирующие на рынке, продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. В связи с чем появилась необходимость в переосмыслении способов организации бизнеса и использовании принципиально иного подхода, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. В условиях построения индустриально-инновационной экономики перед казахстанскими предприятиями остро стоят проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Результативно решить эти проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. В связи с чем необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг, или перепроектирование бизнес-процессов, появился в начале 1990-х годов XX века как важный вклад в науку об управлении. Начало развития этой управленческой концепции обычно связывают с именем М.Хаммера, опубликовавшего в 1990 году статью «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять». В статье отмечалось, что компаниям предпочтительнее уничтожать производственные процессы, нежели автоматизировать их [2].

Очень скоро концепция приобрела широкое распространение  и породила солидный рынок кон­салтинговых услуг в области реинжиниринга. Так, к 1994 году более чем три четверти крупнейших  американских компаний запустили проекты по реинжинирингу. Идея управления бизнес-процессами стала популярной еще и в связи с массовым внедрением Всеобщего качества на предприятиях.

В основе понятия «реинжиниринг бизнес-процессов» находятся понятия «бизнес-процесс», «инжиниринг» и «реинжиниринг».

Бизнес-процесс представляет собой поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов - от одного отдела к другому. Следовательно, под бизнес-процессом можно понимать совокупность действий, выполнение которых позволяет получить конечный результат - товар или услугу.

Бизнес-процессы состоят из отдельных бизнес-операций. Любой бизнес-процесс характеризуется определенными во времени началом и концом, интерфейсом с другими процессами, последовательностью выполнения бизнес-операций, а также владельцем бизнес-процесса, т.е. лицом, ответственным за его выполнение. Выделение и увязка бизнес-процессов дают возможность получить единую многоуровневую бизнес-модель предприятия. При этом под бизнес-моделью понимается структурированное графическое описание сети процессов и операций, связанных документами, информационными потоками и организационными предписаниями. Подобная информационная сеть отражает деятельность структурных подразделений предприятия.

Рындин А. и Шамаев Г., не подходя к определению процессов, достаточно четко описали прообраз бизнес-процесса –деловую операцию как совокупность сделок, направленных на получение прибыли. По их утверждению, для каждой изучаемой операции должны определяться роли участников, структура взаимных обязательств, вид средств платежа и схема реализации процесса. В связи с тем, что одна и та же операция может осуществляться несколько раз, а ее участники при этом могут меняться, для каждого отдельного и независимого хода деловой операции было дано название – экземпляр деловой операции [3].

Аналогичной позиции придерживаются Ойхман Е. и Попов Э., которые дополнительно вводят определение класса бизнес-процесса. При этом класс бизнес-процесса есть общее описание алгоритма процесса или деловой операции, а экземпляр деловой операции представляет собой действия, которые согласно алгоритму проходят по всем возможным ветвям операции в зависимости от роли участников [4].

Бизнес-процессы как потоки работ имеют свои границы, т.е. начало и конец. Любой отдельно взятый процесс начинается с начального или первичного входа. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. В то же время процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Если первичный вход инициирует начало бизнес-процесса, то первичный выход есть основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. После начала у процесса может появиться значительное количество вторичных входов. К примеру, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях.

Точно так же как существуют вторичные входы, имеются и вторичные выходы. Под вторичным входом понимаются потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса. Сюда относятся стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр. А вторичный выход выступает в качестве побочного продукта бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Правда, вторичные выходы не являются главной целью процесса и образуются в качестве побочных продуктов. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса.

Различные типы входов и выходов представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Входы и выходы бизнес-процесса

Примечание – составлено автором на основе изучения [5]

В соответствии с рисунком 1, единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разделить на 5 разных типов:

1) первичные клиенты, получающие первичный выход;

2) вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;

3) косвенные клиенты; они не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход обязательно на них отразится;

4) внешние клиенты; они находятся вне компании и получают выход процесса. К ним относятся дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и другие организации;

5) внешние косвенные клиенты, потребители. Данные категории необязательно могут присутствовать по отдельности. Бывают случаи, когда они пересекаются. К примеру, в ресторане первичный клиент может быть как внешним клиентом, так и потребителем.

Структура бизнес-процесса показана на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура бизнес-процесса

Следует отметить, что менеджмент бизнес-процессов появился в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI – Continuous Process Improvement). Согласно этим концепциям предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым. Причем такое управление выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия с момента поступления заказа до момента его реализации.

Достижения в сфере информационных технологий произвели революционное воздействие на управление бизнес-процессами и предоставили возможность для проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Инжиниринг (engineering) означает проектирование, создание, построение, изобретательство, а реинжиниринг (reengineering) - перепроектирование, перестройку, реконструкцию и реорганизацию. Следовательно, в широком смысле слова «реинжиниринг бизнес-процессов» представляет собой реконструкцию существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако данный термин в том понимании, как он сложился в начале 90-х годов XX века, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса.

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи под реинжинирингом бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.

Ойхман Е. И Попов Э. отмечают, что реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления, а именно  взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами [7].

При этом инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, который проводится с определенной периодичностью, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Как известно, при традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и исполнителях. Проблема здесь заключается в том, что процессы описать не так легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, ограничиваются выполнением только узких функций. В то время как процессы пронизывают организационные структуры и в них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, которые рассматриваются отдельно друг от друга и от конечного продукта, чаще всего не приводит к повышению эффективности производства в целом.

Фундаментальное переосмысление традиционного подхода предполагает исследование не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Зачастую эти правила оказываются устаревшими или ошибочными. А сильная сторона реинжиниринга заключается в том, что он не начинается с заранее заданных предположений и ничего не принимает на веру.

Радикальное перепроектирование бизнес-процесса означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. По сути, это, скорее всего, изобретение, а не улучшение или модификация.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает резкие скачкообразные улучшения, под которыми понимаются улучшения показателей деятельности компании в десятки раз, а не на определенный процент, как это происходит при использовании более традиционных методов. В частности, речь идет о технологии «управления качеством» или подходе «непрерывное усовершенствование процессов». Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют друг друга. Так, реинжиниринг используется периодически для проведения радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для так называемой «настройки» усовершенствованных процессов [8].

В качестве важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов можно назвать следующие:

1) несколько рабочих процедур объединяются в одну, что приводит к горизонтальному сжатию процесса и многофункциональности рабочих мест;

2) исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». И как следствие происходит повышение ответственности, заинтересованности работника в результатах своего труда;

3) шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Иначе говоря работа выполняется в том месте, где это целесообразно;

4) многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;

5) уменьшение количества проверок, минимизация количества согласований;

6) обеспечение уполномоченным менеджером контакта с клиентом;

7) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода, следствием чего является делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» [9].

Обычно реинжиниринг бизнес-процессов применяется в трех основных ситуациях.

1. Компания находится в состоянии глубокого кризиса. При этом кризисное положение усугубляется такими факторами как сокращение традиционных рынков сырья; отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды; финансовый кризис и слабость финансового управления.

2. Текущие положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются достаточно неблагоприятными. Это означает, что предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в отношении конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. В данном случае компания реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера.

3. Благополучные, быстрорастущие и проводящие агрессивную политику компании. Задача таких предприятий заключается в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. В этой ситуации применение реинжиниринга бизнес-процессов  является идеальным вариантом ведения бизнеса. В действительности многие благополучные компании, считающие, что нашли наилучшую модель бизнеса, со временем убеждаются в обратном. И это связано с тем, что со временем конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Литература:

1. Смит А.  Исследование о природе и причинах богатства народов - М., 1962. – 333 с.

2. Hammer Michael. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate // Harvard Business Review, 1990. – Р. 35

3. Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. - М.: Русс. делов. литер., 1997. – 145 с.

4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 216 с.

5. Радченко А.В. Особенности бизнес-процессов на предприятии // Бизнес в законе, 2009, № 1. – С. 54

6. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие – М.: МЭСИ, 2014. – 116 с.

7. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и современные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997. – 147 с.

8. Павлюк А. К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Молодой ученый, 2015, №1. — С. 265

9. Труфанов С.В. Реинжиниринг бизнес-процессов // Экономические науки, 2008, № 2. – С. 56