Конкурентоспособность продукции в стратегии маркетинга предприятия

Конкурентоспособность и качество - концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Происходящий в Казахстане с большими трудностями переход к рыночной экономике заставляет по-новому взглянуть на проблему качества исходя из того, что если не сегодня, то завтра развитой конкурентный рынок будет диктовать уровень и динамику развития качества продукции, определять конкурентоспособность ее Изготовителей.

Конкурентоспособность товара - решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации. [2]

Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие упреждающие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом исходит из того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен.

Вместе с тем любой товар после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Такой процесс можно замедлить и даже временно задержать, но остановить - невозможно. Поэтому новое изделие проектируется по графику, обеспечивающему ему выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним изделием. Иначе говоря, конкурентоспособность новых товаров должна быть опережающей и достаточно долговременной.

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость ее количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все предусматриваемые предприятием меры по поддержанию продукции (товара) на должном уровне останутся благим пожеланием.

Нормативные параметры отражают свойства продукции, которые регламентируются обязательными нормами, стандартами и законодательством на рынке, где эту продукцию предполагается продавать.

квалификация кадров;
стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
возраст основных фондов;
географическое расположение фирмы;
инфраструктура;
система менеджмента (в т.ч. маркетинга);
сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и др.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Определение внутренних сильных и слабых сторон компании.

В то же время руководитель должен устранить конкурентные слабости, делающие компанию уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать благоприятные возможности. Принцип построения стратегии очень прост: стратегия компании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также конкурентным возможностям. Безрассудно использовать стратегический план, который не может быть надлежащим образом выполнен при опыте и ресурсах, имеющихся у компании, или который может быть подорван слабостями компании. Как правило, руководитель должен строить стратегию на основе того, что компания делает лучше всего, и избегать стратегий, создающих высокий спрос в областях, где позиции компании слабы или где она не располагает необходимыми возможностями.

Таблица 1

Потенциальные внутренние сильные стороны

Основная компетентность в ключевых областях
Адекватные финансовые ресурсы
Высокая репутация у потребителей
Признанный лидер рынка
Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях
Возможности использования эффекта масштаба
Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления
Собственная технология (защищенная правом собственности)
Преимущество в издержках
Лучшая реклама
Умелое совершенствование продукции
Хорошее управление
Лидирующая позиция на кривой опыта
Большие производственные возможности
Большой технологический опыт
Прочее

Потенциальные внутренние слабые стороны

Отсутствие четкого стратегического направления
Устаревшие основные фонды
Недостаточная прибыльность из-за …
Отсутствие грамотного и дальновидного руководства
Отсутствие определенного опыта и компетентности
Слабая реализация стратегии
Множество внутренних оперативных проблем
Отставание научных исследований и разработок
Слишком узкий ассортимент
Низкая рыночная репутация
Слабая сеть распределения
Недостаточный опыт в области маркетинга
Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии
Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов
Прочее

Потенциальные внешние возможности

Способность обслуживать дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты
Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне
Способность переносить опыт и технологические ноу-хау на новую продукцию или бизнесы
Интеграция вперед и назад

Потенциальные внешние угрозы

Появление нового конкурента с низкими издержками
Рост продаж изделий-заменителей
Замедление роста рынка
Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли
Дорогостоящее ужесточение технических требований
Уязвимость перед спадом или депрессией

Значение компетентности для построения стратегии основывается на:

1) дополнительной способности, которую она создает для компании при поиске конкретной рыночной возможности;

2) конкурентном преимуществе, которое она может принести;

3) ее потенциальной возможности стать краеугольным камнем стратегии.

Всегда легче создать конкурентоспособность, когда фирма обладает компетентностью в тех видах деятельности, которые важны для достижения рыночного успеха, когда компании-конкуренты не обладают компенсирующей компетентностью или когда конкурентам достижение аналогичной компетентности обойдется слишком дорого или потребует больших временных затрат. Таким образом, можно сказать, что компетентность является ценным конкурентным активом, способным обеспечить успех компании.

Cписок использованной литературы

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования - "Финпресс" 1998 г.

2. Завьялов П. С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). М.:

3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс. 1990.

4. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.:

5. Бурмистрова Т., Скробов А. Формирование конкурентной среды и антимонопольная политика. // Право и экономика. - 1999. - №6.- С. 29-40.