Особенности формирования организационных структур в России

Эффективность деятельности организации зависит от создаваемых систем управления. Разработка организационных структур управления – важнейший этап для любой системы.

Организационная структура – совокупность подразделений организации, целостная система, которую разрабатывают для того, чтобы организационное взаимодействие приносило наибольшую эффективность и, в результате, достижение поставленных целей. Между подразделениями осуществляют распределение управленческих задач и определяют ответственность должностных лиц. Организационная структура компании выстраивается в соответствии с задачами, которые ставит перед компанией её стратегия; обеспечивает возможность использования эффекта масштаба в целях экономии ресурсов компании; связывает внутреннюю эффективность (экономичность) c внешней эффективностью (стратегией) [1].

Взаимодействие людей устанавливает организацию как единое целое, умножает творческий потенциал за счет более выгодного использования имеющихся ресурсов. В противном случае деятельность людей будет разрозненной, тогда персонал ограничен личностными способностями, и это ни к чему хорошему не приведет. Создание организации и ее деятельность должны вестись, учитывая место, время и ситуацию, которые определяют вид и порядок функционирования организации. Без решения данных вопросов организация управления невозможна.

В мире существуют следующие основные принципы формирования организационных структур управления, которые по-своему важны, и если их придерживаться, то, в результате, организационная структура станет эффективной. К ним относятся:

1. Объективная и детальная разработка целей и стратегий организации.

Цели организации – прогнозируемые и желаемые результаты, на достижение которых направлена деятельность организации. Данный этап является одним из самых ответственных, так как любая организация имеет многоцелевой характер и очень важно расставить цели по приоритетам. Среди всех целей необходимо выделить самую главную (миссию организации), которая определит основное направление деятельности организации. Миссия позволяет сформировать общее представление об организации, о ее стремлении, управленческой философии и способствует сплочению членов организации, формированию культуры организации. Проектирование организационной структуры в первую очередь предусматривает формирование целей организации, создание управляющих звеньев, которые ориентированы на достижение целей.

Целевой принцип обеспечивает связь между структурой и целями. У каждой цели должен быть «хозяин». Важно избежать дублирования структур.

2. Учет значения функций управления.

Организация выполняет основные и второстепенные функции, которые различны по степени значимости. Совокупность этих функций необходима для решения задач. Данный фактор необходимо учитывать для соответствия функций определенному уровню управления и управленческому подразделению. Функции должны быть разграничены. Работникам необходимо выполнять функции в соответствии со своими знаниями и опытом.

3. Специализация.

Данный этап заключается в делении работы на отдельные стадии, для каждой стадии выделяются конкретные работники. Таким образом, они будут специализированы на выполнении конкретных отдельных операций, что, в результате многократных повторений, повысит опыт и темп выполнения заданных операций. Данный факт будет говорить о том, что организация находится на верном пути при формировании организационной структуры.

4. Координация.

Координация – постоянный и сложный процесс, который подразумевает формирование взаимосвязей между звеньями. Основной целью координации является взаимодействие функций и препятствование дублирования. Координация ведет к сосредоточению финансовых и материальных ресурсов, что ведет к повышению эффективности деятельности организации.

Организационный контроль (самоконтроль) проводится при распределении задач по конкретным структурам управления и работникам. Контроль позволяет обнаружить просчеты и различные упущения в деятельности структур или персонала на конкретном этапе работы. Так как выполнение каждой части работы связано между собой, просчеты в одной из частей ведут к ошибкам в следующих частях. При этом нет непосредственного контроля с чьей-либо стороны. Преимущество данного принципа – отсутствие непосредственного контроля, которое негативно сказывается на психологическом состоянии работников. Принцип самоконтроля позволяет получить эффективный контроль без контролеров, повышает заинтересованность работников в результатах деятельности организации, а также сокращает расходы на непосредственный контроль. Принцип самоконтроля не может применяться в любой организации, так как он эффективен только при возможности разделения работы на взаимосвязанные части, выполняемые отдельной структурой или работником [2].

В современной России организационная структура любого предприятия индивидуальна. Преобладают малые предприятия, организационные структуры которых, формируются, исходя из целей предприятия, и следуют принципу самоконтроля, характеризуются ответственностью каждого члена организации за ее деятельность. Данная организационная структура является органической. В отличие от других стран, в России детальное разделение труда по определенному виду работы отвергается, а отношения между персоналом диктуются характером решаемой задачи, а не структурой. Руководители малых предприятий принимают на себя решение множества задач и лично заинтересованы в делах своей организации. Данный факт можно объяснить тем, что масштаб производства небольшой, рынок ограничен и число партнеров незначительно. При таких условиях органическая организационная структура эффективна, позволяет быстро приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям и различным ситуациям и гибко реагировать на внешние факторы.

С расширением производства и деловой активности организационная структура управления усложняется и совершенствуется, доминируют иерархические структуры управления, в которых основное внимание направлено на принципы разделения труда и единоначалия. Руководители предпочитают не сами выполнять объемную работу, а делегировать полномочия своему подчиненному или сформировать структурные подразделения, имеющие отдельные задачи и контролирующие отдельные этапы производственного процесса. Каждое подразделение имеет своего функционального руководителя, сосредоточившего все функции управления в своих руках. Функциональным руководителям, находящимся на высших ступенях управления, подчинены руководители с низших ступеней управления.

В России редко приходят к решению совершенствования организационных структур, так как их изменение может затронуть интересы коллективов и нарушить требования по сохранению устойчивости системы управления. Но если организационная структура не будет соответствовать рыночным изменениям, то деятельность организации не будет эффективной.

Таким образом, эффективность организационной структуры определяется внутренними и внешними условиями и реализуемыми стратегиями компании. Не менее важно понять, что организационную структуру надо постоянно совершенствовать, не останавливаться на достигнутом. Ошибкой многих организаций является то, что они, достигая успеха при использовании одной структуры управления, останавливаются на ней и не стремятся ничего менять. Экономика циклична, период спада в любом случае наступит, но без изменений успех будет кратковременным явлением. Единой оптимальной для всех компаний организационной структуры не существует. Каждая структура имеет как преимущества, так и недостатки, но с любыми недостатками можно справиться, приложив достаточно усилий, особенно если в организации сложилось доверие.

Литература:

1) Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. –с. 142

2) Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З.Мильнер.— Изд. 8-е, перераб. и доп.— Москва: ИНФРА-М, 2011. – с. 136