Гельманова З.С., Даулетова А.М., Хусайын Ф.

Карагандинский государственный индустриальный университет, Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза, Казахстан

Интегрированная система управления на АО «АРСЕЛОРМИТТАЛ ТЕМИРТАУ»

Аналитический блок интегрированной системы управления – это формализованная обработка баз данных для целей управленческого планирования, основывающихся на применении модели оптимального бюджетирования. Модель оптимального бюджетирования – стратегический программный продукт, базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения: учета, планирования и анализа по видам деятельности и теории стоимости фирмы.

Планирование и учет по видам деятельности предполагает в планово-аналитической и учетной деятельности сопоставление затрат по местам их возникновения. Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявления «оправданных» и «неоправданных» затрат [1].

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей, позволяющих количественно соизмерять эффект от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности: текущими операциями, инвестиционной деятельностью, привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Таким образом, модель оптимального бюджетирования (планирования), составляющая аналитический блок интегрированной системы управления, является не просто одной из существующих моделей автоматизированной системы управления производством. Организационный блок в самом общем виде представляет собой систему соподчиненности различных звеньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информации и принятия управленческих решений, позволяющих обеспечивать динамический – постоянно повторяющийся процесс (рисунок 1) [1].

Рисунок 1 - Регламент принятия управленческих решений

в интегрированной системе управления

Отдельно в этом блоке можно выделить систему управления по центрам ответственности (центры управленческих затрат, доходов, прибыли, инвестиций), на основе этого определение степени свободы руководства различных подразделений и построение системы материального стимулирования в контексте системы управления затратами.

Последний момент очень важен, так как интегрированная система управления включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую функции, т.е. менеджеры подразделений должны быть заинтересованы таким образом, чтобы их поведение позитивно влияло на финансовые результаты деятельности компании в целом. Для АО «АрселорМиттал Темиртау» особое значение приобретает такая функция интегрированной системы управления как создание эффективной системы мотивации и включенности в общую стратегию развития компании отдельных производственных и сбытовых подразделений.

Качественное повышение эффективности функционирования интегрированной системы управления компанией достигается за счет использования комплексных программно-технических решений, составляющих программно-технический блок. Стандартные программные пакеты полной функциональности (например, R/3, Oracle Applications и др.) разработанные для удовлетворения крупных компаний, в целом отвечают требованиям программно-технического блока интегрированной системы управления [2]. Эти пакеты обеспечивают централизованный контроль и управление как на уровне управленческих показателей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства и т.д., позволяют вести бухгалтерский учет в разных планах счетов. Централизованное управление бухгалтерским учетом гарантирует реализацию единой учетной политики в рамках всей компании. Формирование сводной отчетности на уровне компании может выполняться в любое время, так как превращается в техническую операцию обработки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в систему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонификацию всей вводимой информации.

Как известно, организационная структура не только внедряется на предприятии, но и окрашивается его индивидуальными характеристиками. Необходимо обдуманное построение организационной системы, тем более на уже функционирующем предприятии, где уже существует определенная организационная модель.

С учетом этого, внедрение интегрированной системы управления на АО «АрселорМиттал Темиртау» будет происходить не совсем по классическому четырехблочному варианту. Реализация стратегии «Лидерства на снижении издержек» путем установки многомодульной системы R/3 и внедрения СМК позволяет транспонировать интегрированную систему управления применительно к АО «АрселорМиттал Темиртау» [3]. Теперь уже нет необходимости проектировать и внедрять интегрированную систему управления как четырехблочную систему, предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности металлопродукции позволяют представить интегрированную систему управления в виде одного монолитного организационного фундамента, одновременно интегрирующего в себе все четыре блока: аналитический, учетный, организационный и программно-технический.

Принимая во внимание характеристики блоков интегрированной системы управления, можно смело утверждать, что на АО «АрселорМиттал Темиртау» с его сетевой организационной структурой, интегрированная система управления будет опираться именно на функционирование СМК и реализацию стратегии «Лидерства на снижении издержек».

Модули системы R/3 в рамках аналитического блока позволяют вести формализованную аналитическую обработку данных, что весьма существенно вследствие того, что динамика бюджетных показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики – ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и т.д. Разработка таких автоматизированных модулей необходима для составления корректного управленческого бюджета, для решения задач менеджеров в области так называемого «анализа чувствительности», которая показывает количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных данных от плановых на различные аспекты деятельности компании. Проведение подобных комплексных анализов позволит менеджерам компании предлагать целый набор ситуационных управленческих решений – управленческих мер в случае той или иной динамики бюджетных данных. Наличие системы R/3 позволяет параллельно вести этапы проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на предприятии (рисунок 2) [2].

Таким образом, внедрение системы R/3 окажет следующий эффект на организационную структуру предприятия [2]:

Рисунок 2 - Этапы проекта по внедрению и непрерывному совершенствованию интегрированной системы управления

• возможность расчета совокупного (системного) эффекта от осуществления конкретных управленческих мер, связанных с движением ресурсов компании (например, сбыт определенного физического объема готовой продукции, увеличение цены реализации и пр.). В интегрированной системе управления расчет производится путем формализации основных функциональных взаимосвязей между бюджетными параметрами;
• возможность соизмерения видов деятельности компании и обусловленных осуществлением данных видов деятельности затрат и, тем самым, четкое количественное выявление текущих и перспективных резервов снижения себестоимости и повышения финансовых результатов компании;
• обеспечение непрерывности процесса «план-факт-анализ-планирование на следующий бюджетный период» вне зависимости от «запаздывания сводной финансовой отчетности за прошедший бюджетный период»;
• возможность количественного расчета оптимального инвестиционного бюджета;
• возможность корректного списания отклонений по стадиям всего цикла и получение достоверной оценки фактической стоимости оборотных активов при ведении нормативного учета затрат.

Из определения учетного блока интегрированной системы управления ясно, что его действие направлено на упорядочение внутреннего и внешнего документооборота. С внедрением системы R/3 весь документооборот гораздо упрощается, переходя, в основном своем составе, от бумажного вида. Модули системы работникам различных подразделений предприятия позволяют не воспроизводить каждый раз форму и вид документа, с которым приходится постоянно работать. Менеджерам предприятия чтобы просмотреть текущую отчетность, уже нет необходимости смотреть бумаги, достаточно просмотреть ее в электронном виде. Установка и функционирование СМК в свою очередь усиливает эффект внедрения и модулей R/3, и интегрированной системы управления в целом.

СМК позволяет предприятию, взявшему своей целью производить качественную, а значит конкурентоспособную на рынке любого уровня продукцию, настроить не только производственную, но и организационную структуру предприятия на намеченную цель. Потому во главе СМК стоит человек, его работа, мастерство, к которым предъявляются определенные требования.

Вот почему СМК не просто отвечает за обеспечение работы организационного блока интегрированной системы управления, но и выполняет часть задач аналитического и учетного блока, направляя всю организационную структуру управления на решение проблем качества, столь актуальных на сегодня для предприятия. Все происходит само собой: описанные требования, к примеру, в технологических инструкциях, уже придают всем работникам предприятия чувство и соподчиненности, и единого корпоративного духа, направленного на создание конечного продукта, отвечающего всем мировым стандартам.

В итоге, можно отметить, что внедряемая на предприятии интегрированная система управления будет основываться на следующих принципах:

1. Использование модели оптимального бюджетирования, как основы учета и планирования при ведении хозяйственной деятельности.

2. Построение программно-технического блока интегрированной системы управления на базе одного из существующих на рынке стандартных пакетов полной функциональности – R/3.

3. Объединение системы оптимального бюджетирования с программным продуктом позволит задействовать наиболее сильные стороны каждой системы: быстродействие совершения операций и детальное информационное обеспечение программного продукта; системность методологии оптимального бюджетирования и качественно высокий уровень эффективности принятия управленческих решений.

Вследствие того, что интегрированная система управления будет построена на СМК, то система управленческого планирования будет построена по схеме «снизу вверх». Как показывает мировой опыт, этот вариант является более затратным в сравнении со схемой «сверху вниз», но политика АО «АрселорМиттал  Темиртау» не должна быть ориентирована на достижение лишь текущих выгод и прибылей. Политика в области качества является долгосрочной и перспективной и не только в финансовом отношении. Речь идет не просто об улучшении благосостояния предприятия, но, глобально улучшая качество выпускаемой продукции, улучшая состояние окружающей среды, деятельность компании ведет к повышению качественного уровня жизни населения страны [2].

После внедрения интегрированной системы управления наступит фаза взаимодействия организационной структуры предприятия с другими его структурами, на которой проводится сбор данных и анализ деятельности компании, строится модель бизнес-процессов «как есть», определяются основные элементы системы и технологии управления, вырабатывается видение будущей интегрированной системы управления (рисунок 2). Строится модель бизнес-процессов «как должно быть», определяются требования к будущей интегрированной системы управления, на основе этих требований вырабатывается концепция развития интегрированной системы управления. Таким образом, внедрение и функционирование интегрированной системы управления на предприятии не является одномоментным, статичным процессом – это непрерывный, познавательный, направленный на постоянное совершенствование процесс [2].

В качестве проектного решения по внедрению интегрированной системы управления на АО «АрселорМиттал Темиртау» предлагается концепция создания особой корпоративной культуры - виртуальной корпорации. Такое развитие вполне соответствует эволюционному процессу в рамках сетевой организационной модели. Внедрение автоматизированной системы R/3 ведет к так называемому «развязыванию» ресурсов, особенно трудовых, т.е. складывается необходимая информационная среда, характеризующаяся следующими особенностями, создающими необходимые условия для совершенствования сетевых организационных структур [2]: любой человек или группа лиц корпорации могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через компьютеризированную систему к любой необходимой для них информации; любой человек или группа лиц имеют необходимые технические средства, информационную структуру для производства и воспроизводства требуемой информации.

«Развязывание» ресурсов в рамках сетевых структур часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая компания с виртуальной компанией. Это сравнение правомерно, когда в ходе замены старой структуры теряются известные физические и правовые характеристики компании. Внедрение модулей системы R/3, обеспечивающих работу в отдельных структурных подразделениях (финансовый отдел, отдел сбыта, бухгалтерия и т.д.) с использованием информационно – технических средств, позволит зарезервировать за АО «АрселорМиттал Темиртау» определение «виртуальная компания» [2].

Стандартные программные пакеты полной функциональности типа R/3 создают все предпосылки для эффективной совместной работы, так как больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Такие группы называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступных для всех в рамках компании.

Как представлено на рисунке 3, действительно, что каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех [2].

Рисунок 3 - Сетевая структура корпоративного управления

Конечно, переход к такой организационной структуре происходит постепенно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль которых принадлежит менеджерам (на рисунке - М) этих команд. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах, оставаясь их лидерами, имеющими определенное влияние на каждого члена коллектива.

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне. Наконец возникает такая корпоративная структура, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения.

Существует несколько ключевых характеристик, которые можно рассматривать как предпосылки для того, чтобы считать сеть сотрудничества виртуальной корпорацией: сеть сотрудничающих компаний и клиенты сконцентрированы вокруг основного вида бизнеса; концентрация отдельных участников сети вокруг базового вида бизнеса; общие взаимодополняемые цели; объединение бизнес-стратегий в рамках сети; интеграция бизнес и информационных стратегий; общая технология, которая часто предполагает существование общей компьютерной сети, связи, общие стандарты программного обеспечения, электронный обмен данными.

Применительно к АО «АрселорМиттал Темиртау» можно утверждать, что действительно вся сетевая организационная модель построена вокруг одного промышленного гиганта – представителя целой отрасли в народном хозяйстве Казахстана. В свою очередь, внедряемая стратегия, как экономический механизм повышения конкурентоспособности, оказала позитивное влияние на совершенствование организационной структуры предприятия путем введения в действие новейшей автоматизированной системы, которая создала те самые производственно-технологические условия для виртуализации.

Организационная структура, ее изменение направлено на улучшение работы персонала путем повышения ценности людей как виртуальных активов, а вследствие этого повышения ценности создаваемой стоимости вообще. Это мощный мотив к самообучению исполнителей, ведь именно персонал, а не технологии движут прогрессом. Виртуальная организационная культура, помимо улучшения работы персонала, дает еще и вполне ощутимый эффект за счет скорости реагирования на возникновение потребности и ее удовлетворение. Виртуальность – это мобильность, подвижность доступность, мотивация к творчеству и перспективность. Таким образом, операция формирования сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный процесс.

Список литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М: «Бизнес-школа ИНТЕЛЛ-СИНТЕЗ», 1997. – 304 с.

2. Ильин В.В. Интегрированные системы управления //Методы менеджмента качества. – 2000. - №3. – С. 56-64.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 2007 с.