Аутсорсинг как новейшая модель хозяйствования

Для выполнения этих требований стало необходимым проведение регулярной оценки используемых технологий, нахождение путей улучшения показателей эффективности. Однако, как показывает практика, только незначительная часть предприятий по своей инициативе активизирует такую деятельность.

В условиях роста конкурентной борьбы выживают и добиваются успеха лишь те предприятия, которые осуществляют предпринимательскую деятельность наиболее эффективным способом, добиваясь, в частности, снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг.

Одной из наиболее современных и успешных бизнес - моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. В переводе с английского языка аутсорсинг означает «использование чужих ресурсов», т.е. передачу на договорной основе некоторых функций другим профильным организациям, специализирующимся в данной конкретной области.

Аутсорсинг иногда называют «феноменом XX века» и величайшим открытием бизнеса последних десятилетий. Термин «outsourcing» был введен в 1989 году, когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации [1].

Идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач не является новой. Данная идея и механизм ее реализации стали известны с тех пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения, специализации и кооперации труда.

Если под аутсорсингом понимать привлечение услуг сторонних компаний для решения отдельных вопросов, то можно сказать, что подобная форма сотрудничества возникла еще в начале XX века. Так исторически сложилось, что в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве, решение юридических вопросов передавалось специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт. В частности, при разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение необходимых функций и ответственность брали на себя независимые юридические компании. Со временем многие из них стали расширять спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования. Например, в то время свои услуги начали предоставлять юридические агентства в США и Великобритании. По оценкам экспертов, суммарный оборот таких специализированных компаний составлял около 50 млрд. долл. США в год.

Практический аутсорсинг как метод производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности начался со времени противостояния двух великих менеджеров - Генри Форда и Альфреда Слоуна-младшего, возглавлявших гиганты автомобильной промышленности – компании Ford и GeneralMotors.

Смена стратегии позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции - производстве. А сам Г.Форд пришел к выводу, что ни одна фирма не может быть самодостаточной. Однако выводы были сделаны с большим опозданием [2].

Альфред Слоун-младший разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка, применив принципы аутсорсинга как для организации производства, так и для организации систем управления. В результате реорганизации компания General Motors стала располагать крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. А в основу организации производства А.Слоун-младший положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри компании, так и за ее пределами [3].

Таким образом, еще в 30-х годах XX века борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому аутсорсингу. Начиная с 70-х годов XX века аутсорсинг в производстве автомобилей стал основой организации производственного процесса.

Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий. Начало «эпохи аутсорсинга» они относят к 60-м годам XX века, когда была основана компания Electronic Data System Corporation (EDS). С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) является сферой стратегических интересов крупных корпораций, которые стали признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса. Например, благодаря использованию технологии IТ-аутсорсинга на заводах General Motors, улучшилось качество информационного обслуживания, а затраты на организацию информационной поддержки сократились с 5-8 до 3-3,5 млрд. долл. США в год, т.е. практически в 2 раза.

Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, которые по-разному характеризуют содержание аутсорсинга (таблица 1).

Безусловно, перечисленные определения нельзя считать достаточными. Авторы подходов к пониманию сущности аутсорсинга акцентируют внимание на различных аспектах данного термина. Позиции исследователей в той или иной степени характеризуют отдельные стороны и варианты организации аутсорсинг-проекта. Приведенные формулировки, с одной стороны, преимущественно концентрируют внимание на факте передачи одной из функций сторонней организации, а с другой стороны, подчеркивают эффект от данной передачи, приводящий к оптимизации деятельности.

Таблица 1 - Существующие подходы к определению понятия «аутсорсинг»

Автор/источник	Определения понятия «аутсорсинг»
Райзман Б.А.	Передача традиционных неключевых функций организаций внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. Разновидность кооперирования
Bloombrg Financial Glossary	Приобретение существенного количества промежуточных компонентов у внешних поставщиков
URL: www.bloomberg.com	Работа, выполняемая для компании людьми, которые не принадлежат к числу ее постоянных служащих
URL: www.webstcr.com	Практика заключения контрактов с внешними субподрядчиками на выполнение производственных работ, в частности с иностранными компаниями, не являющимися членами профсоюзов
Zahn E., Soehnle K.	Передача чужим (внешним) организациям ранее самостоятельно выполняемых работ (услуг) или производственных функций
Lux W., Schoen P.	Частичная или полная передача производственных процессов, включая функции планирования, управления и контроля, внешней организации
Аникин Б.А., Рудая И.Л.	Выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами на основе долгосрочного соглашения
Золотов В .А.	Оптимизация деятельности предприятия за счет концентрации усилий на основном бизнесе и передача непрофильных работ внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе
Календжян С.О.	Продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов; переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне
Михайлов Д.М.	Бизнес-технология, предусматривающая передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов или функций внутри своего бизнеса, вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов
Поляков В. В., Щенин Р. К.	Привлечение третий стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес-процессов или использованием наукоемких технологий
Поспех Л.З.	Форма организации бизнеса, направленная на оптимизацию всех ресурсов бизнес-системы, с точки зрения экономической целесообразности, обеспечения и повышения конкурентоспособности, стратегического интереса, связанного с передачей отдельных услуг (функций, операций, деятельности, полномочий) и активов стороннему исполнителю, имеющему определенную специализацию или компетенцию, на основе долгосрочных отношений
Руснак А.В.	Передача сторонней организации определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса
Филина Ф.Н.	Заключение контракта со сторонней организацией для передачи под ее ответственность осуществления бизнес-процессов или функций
Щербаков В.В.	Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации данного бизнес-процесса у «третьей стороны»
Агентство профессионального сервиса (Казахстан)	Организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы
Абдикеев Н.М., Тихобаев В.М	Механизм организации бизнес-процессов, при котором экономическая система оставляет за собой управление только определенной совокупностью бизнес-функций

А с другой стороны, аутсорсинг следует рассматривать комплексно, учитывая все его аспекты. Во-первых, аутсорсинг представляет собой использование компанией внешних ресурсов вместо использования собственных внутренних ресурсов. Во-вторых, аутсорсинг есть эффективная модель хозяйствования. При этом суть механизма аутсорсинга заключается в том, что на все виды деятельности, которые в данной компании не являются доминирующими, заключаются договоры субподряда с предприятиями, которые на них специализируются. В-третьих, аутсорсинг сводится к выделению отдельных организационных элементов компании сторонним фирмам, которые за соответствующее вознаграждение осуществляют управление этими элементами и выполняют специально оговоренные задания. В-четвертых, аутсорсинг выступает как новая стратегия управления компанией.

Таблица 2 - Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

Тенденция	Стратегия
Глобализация	Интеграция стратегии обеспечения и обслуживания клиента
	Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.
	Модификация структуры/каналов снабженческой базы
Информационные технологии	Глобальная стратегическая цепь
Информационные технологии	Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
Учет требований внешнего клиента	Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
Технология процесса/производства	Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
Возрастание сложности работы	Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
Юридические вопросы/ защита окружающей среды	Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
Пересмотр/модификация	Пересмотр внешних процессов
Пересмотр/модификация	Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI века в мире, - США, Японии и Европы. За последнее десятилетие очень многие предприятия заинтересовались аутсорсингом. В стремлении сократить размеры фирмы, сосредоточиться на получении добавочной стоимости, выполнении основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные предприятия применяют принцип «снабжение со стороны» ко многим процессам, которые раньше выполнялись ими самими. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. Например, к таким услугам в первую очередь относятся обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники), вспомогательные и основные процессы. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и др. [4].

Анализ опыта компаний позволил выявить наиболее значительные преимущества, которые дает применение аутсорсинга, среди которых основными являются следующие:

сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды;
сосредоточение на основной деятельности;
снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
использование высококвалифицированных специалистов с большим опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или нерациональным;
использование богатого опыта компании-поставщика услуг;
гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
повышение прибыльности бизнеса в связи со снижением издержек на обслуживание бизнес-процессов;
внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию;
повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсера.

Вместе с тем, имеются и другие аргументы, которые позволяют утверждать о значимости аутсорсинга для бизнес-структур:

1) цена услуг, как правило, оказывается ниже за счет предложения стандартизованных решений;

2) обеспечивается большая оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений;

3) предсказуемость расходов, поскольку в большинстве случаев оплата услуг поставщика бывает фиксированной [5].

Безусловно, то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации и более дешевой рабочей силы, является фактором привлекательности аутсорсинга. Но при этом аутсорсинг – это значительно больше, чем еще один способ сокращения затрат и повышения эффективности производства. Ведь используя услуги фирм-профессионалов, компании могут направить свои собственные ресурсы в наиболее доходные направления деятельности. Во-первых, аутсорсинг позволяет компаниям сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что особенно важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества. А во-вторых, увеличивает гибкость производства, поскольку на небольших предприятиях проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию.

Литература:

1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина – М.: ИНФРМА-М, 2003. – 241 с.

2. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практике. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 215 с.

3. World Trading Organization. Annual Report 1998. Geneva: World Trading Organization (WTO), 2008. – Р. 241

4. Monczka R.M. Purchasing 2010: Building The Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994

5. Маркеева Г.А. Дилемма выбора аутсорсинга и инсорсинга в практике международного бизнеса // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения, 2013, № 4. – С. 76