Основные теоретические аспекты стратегического управления организацией

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. Совершенно естественно, что это развитие не может происходить само по себе.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности

Для успешного существования организации в условиях постоянно изменяющихся внешних условий, развитой конкурентной борьбы за рынки сбыта и др. необходимо постоянно добиваться того, чтобы ее внутренняя структура, ее связи с внутренней и внешней средой соответствовали этим условиям. Другими словами, любая организация должна управляться и управляться эффективно, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменившимся условиям. Принцип адаптивного управления заключается в постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды. Он может, проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала и др.

Для реализации этих задач организация (не зависимо от ее размеров и функциональной направленности) должна иметь в своей структуре систему управления, которая должна отвечать современным рыночным условиям, отслеживать все происходящие изменения и “генерировать” управляющие воздействия, необходимые для поддержания организации на желаемом уровне.

Сложность внутренней структуры организации определяет и сложность системы управления. Система управления является мозгом системы, который, получая информацию о функционировании отдельных звеньев (подразделений) организации, анализирует ее и в соответствии с состоянием характеристик внешней среды подает необходимые управляющие воздействия.

Система управления - это совокупность алгоритмов обработки информации и средства их реализации, объединенных для достижения заданных целей управления в объекте.

Таким образом, методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. Также с позиций системного подхода организацию, возможно, рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием её элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешним окружением прямого и косвенного воздействия.

Кроме того, им требуется: осуществление контроля и координации деятельности отдельных членов организации; привлечение и использование ресурсов из окружающей (внешней) среды; подбор и обучение кандидатов на замещение появляющихся в организации вакансий.

Помимо вышеперечисленного, для многих организаций характерно то, что они расходуют значительную (а критики организаций утверждают, что и большую) часть имеющихся в их распоряжении ресурсов на содержание самих организаций, а не непосредственно на достижение поставленных перед ними целей.

Несмотря на наличие ряда существенных общих черт, характерных для организаций любого вида, нужно помнить также о том, насколько разными они бывают. Во-первых, организации существенно различаются по своим размерам, к примеру, в одной из крупнейших корпораций мира, Дженерал Моторс, в 2005 году работало 690 тыс. человек. В то же время около 50% всех американских фирм (около 9 млн.) относятся категории сверхмалых, каждая из них имеет не более 3 работников.

Однако, разнообразие организаций не ограничивается фирмами, на которых люди работают. Для современного общества (и в особенности для развитых стран Запада) характерно наличие огромного числа разнообразных организаций, к которым может одновременно принадлежать один и тот же человек: это и разные клубы по интересам, и промышленные и торговые ассоциации, и спортклубы, и благотворительные организации, и церковь.

Наконец организации различаются не только сферой деятельности и размерами, но и сложностью своей структуры, а в то время как большинство добровольных объединений граждан отличается достаточно простой, горизонтальной структурой, такие организации, как армия или госдепартамент имеет множество уровней вертикальной иерархии. Разнообразием отличаются не только организации, но и подходы к их изучению.

Так, Мишель Круазье отмечает, что «организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом».

Майкл Мескон и другие авторы книги «Основы менеджмента» придерживаются мнения, что «Организация, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать, как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, чего они могли бы выполнить индивидуально».

Представленные подходы можно объединить следующим определением: «Организация - это группа людей деятельность, которых сознательно координируется и согласовывается для достижения общих целей».

Теоретические основы разработки стратегии развития фирмы. Для того, чтобы определить что понимается под разработкой стратегии развития торгового предприятия, необходимо дать понятие стратегического управления.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

В общем, организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации.

Разработку стратегии развития фирмы можно рассматривать, как совокупность трех взаимосвязанных управленческих процессов:

1 Анализ среды;

2 Определение миссии и целей;

3 Выбор стратегии.

Анализ среды обычно считается исходным процессом, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.