Эффективный менеджер и его подчиненные: особенности управления, взаимодействия и мотивации

Плохой руководитель своими действиями может убить самые прекрасные намерения, отстранить от работы самых увлеченных людей и "заморозить" самые горячие идеи и проекты, не дав им шанс на реализацию. К сожалению, таких руководителей достаточно много[2]. Именно поэтому этим вопросам так же уделяется значительное внимания в научной и периодической литературе современными экспертами, преподавателями, учеными, а так же менеджерами-практиками, которые достигли успешности в своей сфере и хотят поделиться секретами и практическими рекомендациями с общественностью. Как пример стоит привести таких авторов и их работы: Кевин Вербах (Kevin Werbach) и Дэн Хантер (Dan Hunter), которые в своей книге "Вовлекай и властвуй" обосновываю принципы "игрового мышления на службе бизнеса"; книгу Жанны Лидтки (Jeanne Liedtka) и Тима Огилви (Tim Ogilvie) «Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров»; Кярана Уолша (Ciaran Walsh) и его книгу «Ключевые показатели менеджмента» (Key Management Ratios) и многие другие.

Так, еще один эксперт-практик в этой сфере, Винит Наяр (Vineet Nayar), основатель Sampark Foundation (Дели), автор книги "Сначала персонал, потом клиенты" (Employees First, Customers Second), проанализировал качества плохих боссов, выделив три самых распространенных типа. Попробуем более детально рассмотреть каждый из них и понять, в чем их проблемы. Так же проанализируем, как стоит себя вести подчиненным с такими руководителями.

Первый тип, который выделил Винит Наяр, – это нерешительный руководитель. Лидеры нерешительны по целому ряду причин. Есть перфекционисты, которые не примут решения, пока не будут обладать всеми доступными данными и в полной мере не проанализируют их. Другие парализованы неопределенностью. Третьи просто выбирают безопасные но часто бесперспективные решения. Но вне зависимости от причины сотрудники ненавидят нерешительных руководителей[2]. Неправильное решение можно исправить, а вот бездействие может привести и к краху.

Вместо того чтобы бесконечно ждать указаний и решений от нерешительного босса, ему можно помочь. И как раз здесь важна роль подчиненных. Вместо того чтобы сразу искать решение, лидера надо подключить к определению проблемы. Один из очевидных способов приблизиться к решению — задать много вопросов[2]. Это откроет новые источники информации, новые факты, которые ранее казались несущественными, и руководителю будет комфортнее принять решение.

Так же, как утверждает Винит Наяр, чтобы из нерешительного превратится в решительного, менеджеру нужно предложить сначала принять одно небольшое решение, затем еще одно и так далее, то есть создать атмосферу доверия.

Второй тип плохого руководителя – неуверенный руководитель. Менеджеры должны мотивировать сотрудников, а не конкурировать с ними, однако многие боссы подавляют талантливых сотрудников и отвергают их идеи, потому что чувствуют с их стороны угрозу конкурента или потенциального противника. Первым шагом на пути преодоления проблемы может быть создание условий прозрачности действий. Неуверенные в себе менеджеры боятся неизвестности. Доверие — единственное противоядие, которое так же строится на прозрачности. Даже если это займет много времени и будет стоить усилий, лучше делиться с руководителем максимально возможным количеством информации[2]. Обратить внимание на сильные и положительные стороны. Неуверенные в себе руководители часто страдают еще и от заниженной самооценки.

И третий тип сложного руководителя – это всезнающий руководитель. Этот тип руководителя чаще всего наиболее неприемлемы в коллективе, так как никто не любит людей, которые переоценивают свое значение в компании. Некоторые думают, что они знают все на свете, кто-то полагает себя самым умным, кто-то уверен, что только он заинтересован в успехе общего дела, а также регулярно надоедает окружающим историями о том, какие невообразимо сложные проблемы ему пришлось решать в прошлом. Такие руководители считают, что без них здесь все развалится. Они не являются некомпетентными, но подчиненным хотелось бы, чтобы им больше доверяли, больше их слушали и были более открытыми для них[2].

Что же нужно делать в таком случаи самим подчиненным? Позволить руководителю дополнить их идеи. Эти руководители всегда спорят, потому что знают все лучше всех. Предложите боссу свои хорошие идеи в якобы "полусыром" виде или сделайте вид, что вы не уверены в их эффективности, что их нужно отточить и доработать[1;2]. Тогда у вас в кармане практически гарантия того, что идею примут.

Но здесь так же кроется еще одна очень большая проблема руководителей такого типа – неспособность делегирования полномочий, которое являться очень мощным мотивирующим фактором для подчиненных. Сегодня материальные методы мотивации часто отходят на задний план, уступаю таким как признание, доверие и сотрудничество с руководством и возможность всех членов коллектива участвовать в принятии как оперативных так и стратегических решений в судьбе компании.

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственным возможностям. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов[3].

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных[3]. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью. Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 1.

Таблица 1.

Факторы эффективного делегирования полномочий

Оценка возможных рисков	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, учитывать быстроту принятия ими новой информации, способность быстро включаться в работу.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, следовательно, необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче все команды, но недостаточные требования заставят человека расслабится и отложить выполнение заданий.
Общее, четкое понимание целей	Эффективная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели установлены не четко и имеют спорные моменты, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Консультирование, контроль и координация действий	Передача полномочий — форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки[3]. Эффективное делегирование полномочий повышает результативность и продуктивность труда как всего коллектива так и самого менеджера, обеспечивает качественное взаимодействие и сотрудничество подчиненных и руководителя.

Литература:

1. Семь признаков некомпетентности менеджера[Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm278.html

2. Три типа самых плохих руководителей: как правильно ими управлять[Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.management.com.ua/notes/3-types-of-bad-bosses.html

3. Эффективное делегирование ответственности и полномочий[Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm259.html