Матричная организационная структура как основа инновационного процесса компании

Инновационная деятельность компаний — это такой же вид операционной деятельности любой организации как, к примеру, юридические или финансовые функции. Однако существует ряд отличительных признаков не только по характеру выполняемой работы, но и по построению организационной структуры, особенно в крупных компаниях.

Структура управления зависит от размера компании и сложности поставленных перед отделом задач. В небольших по размеру предприятиях используются простые структуры управления: линейная, линейно-дивизиональная и многолинейная. Однако, для крупных компаний такие виды построения организационной структуры управления инновационными процессами не являются подходящими из-за сложной коммуникации между исполнителями, высокого уровня бюрократической нагрузки и необходимости увеличения количества штатных сотрудников, что недопустимо для крупных предприятий.

матричная структура управления, которая используется для решения важных целевых задач. Такая организационная структура типична для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Особенностью этой системы является назначение руководителя программы, который в то же время может быть и руководителем структурного подразделения и который обладает широкими полномочиями как при принятии оперативных, так и принятии стратегических решений, если это необходимо для успешной работы проекта. Суть структуры состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные группы во главе с координатором. Под определенный проект создается целевое подразделение, куда на время осуществления задачи приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения.

Среди наиболее важных достоинств такой структуры можно выделить высокий уровень адаптивности, хозяйственная и административная самостоятельность подразделений, сокращение сроков реализации проекта, упрощение системы контроля, возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую. Среди слабых сторон системы числятся высокие требования к руководителям проектов, необходимость принятия компромиссных решений из-за громоздкого бюрократического аппарата, возможность конфликтов между руководителями из-за двойного подчинения сотрудников.Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп.

Необходимо установить коллективное принятие решений при непосредственном участии руководителя проекта. Например, компании 3М и Hewlett Packard практикуют привлечение в целевые группы потенциальных потребителей и поставщиков будущей продукции для проведения испытаний в максимально приближенных к рынку условиях.

Кроме того, необходимо четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации инноваций. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. И, наконец, для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании должно установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Все эти принципы были апробированы на фирме AT&T, в результате чего резко повысились показатели качества, сроки обновления номенклатуры компании, мотивация труда.

Таким образом, в матричной организационной структуре управления проектами усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Руководитель каждого проекта несет ответственность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму.

Как и при выполнении функционального проекта, функциональная сфера деятельности остается той же для членов проектной группы после завершения работы, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после окончания проекта. Однако такая структура предусматривает двух руководителей и главное, - соблюсти отсутствие конфликта интересов.

Литература

Попов В.Л., Кремлев Н.Д., Ковшов В.С. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие/ под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - с.74-77 Лекция «Инновационные технологии операционного менеджмента» Финансового университета [Электронный ресурс] с.7 Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / О.М. Хотяшева. - СПб.: Питер, 2007, с. 104