к.э.н., доцент Сейдахметов М.К.,магистрант Макулбаев А.

Концепция повышения конкурентоспособности и его усиление

В современных условиях в Казахстане происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители банковского сектора находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности (КС).

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению КС банковского сектора, основанный на стратегиях конкуренции. Не вдаваясь в подробности, следует заметить, что данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ финансовой организации, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения КС.

Успех в конкурентной борьбе определяется качеством использования потенциала финансовой организации, который, в свою очередь, зависит от уровня развития свойств организации как системы. Процесс формирования потенциала конкурентоспособности в условиях неопределенной и динамичной  среды, по нашему мнению, можно представить в виде схемы (рисунке 1).

Управление  ресурсами как фактором потенциала финансовой организации,  определяющим его эффективное использование, необходимо для выявления подготовленности к организационному развитию. Наибольшую актуальность в управлении ресурсами, по нашему мнению, имеет не сам механизм такого управления (который достаточно подробно раскрыт в экономической литературе), а степень совершенствования этого механизма, его соответствия требованиям обеспечения конкурентоспособности, то есть качества управления ресурсами.

Оценка потенциала помогает определить возможности его успешного развития и совершенствования деятельности в долгосрочной перспективе, конкурентоспособность различных направлений услуг, поможет раскрыть новые пути обеспечения эффективной работы компании.

Потенциал финансовой организации, складывающийся из ресурсов, компетенций, возможностей развития, определяет основные свойства организации, необходимые для успешного конкурирования на рынке: адаптивность, инновационность, устойчивость к внешним воздействиям и возможность самостоятельно воздействовать на среду в целях ее изменения.

Рисунок 1 – Процесс формирования потенциала конкурентоспособности

В частности, уровень адаптивности определяется долей финансовой организации на конкретном рынке, освоением новых услуг, увеличением продаж.

Таким образом,  можно констатировать, что качество управления ресурсами необходимо рассматривать как ключевой фактор конкурентоспособности финансовой организации.

Конкурентоспособность услуг представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной финансовой услуги обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС услуги осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС финансовых услуг посвящено достаточное количество работ.

Существующие методики комплексной оценки денежно-хозяйственной деятельности позволяют охарактеризовать КС на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния финансовой организации. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в Казахстане и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

Важную роль в методологии стоимостного подхода к обеспечению конкурентоспособности играет собственно оценка стоимости бизнеса. В теории и практике традиционно существует три подхода к оценке бизнеса:

• доходный подход (income approach);
• сравнительный (рыночный) подход (market approach);
• затратный (на основе активов) подход (asset based approach).

К четвертому подходу можно отнести распространенный в зарубежной практике и новый для Казахстана подход, основанный на оценке имущественных (реальных) опционов.

Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки, искомой стоимости, состояния самого объекта и состояния внешней среды следует использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в данной ситуации. В общем случае целесообразно использовать методы доходного подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы стоимости компании, вместе с методами оценки опционов для стоимостной оценки выявленных реальных опционов, заключенных в балансе компании.

Таким образом, оценка, услуги и управление стоимостью являются главным инструментом обеспечения КС, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов - стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить финансовую деятельность.

Это означает, что главной задачей и результатом функционирования системы обеспечения КС (СОК) должно стать увеличение финансовой организации.

Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:

1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.

2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость финансовой организации.

3. Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.

4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.

5. Формирование состава задач системы.

6. Разработка функциональной структуры системы.

7. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.

8. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.

Целью создания СОК является повышение КС предприятия на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Внедрение СОК позволяет:

• определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;
• системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;
• эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы;
• обеспечить КС.

При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий процесс, направленный на обеспечение КС финансовой организации за счет концентрации общих усилий на важнейших факторах стоимости.

Стоимостное управление не предполагает никаких революционных изменений - оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку зрения на уже давно известные управленческие истины. И в конечном итоге позволяет каждому менеджеру утверждать, что зона его ответственности - не управление затратами или дебиторской задолженностью, а повышение стоимости финансовой организации с целью обеспечения КС.

Список использованных источников:

1. Мазилкина Е.И., Паничкина Т.Г.Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега­Л, 2007.

2. Рубин Ю.В., Шустов В.В.Конкуренция: реалии и перспективы. – М.: Знание, 1990.

3. Куприянова Т.Управляемая конкурентоспособность: как ее добиться? // Консультант директора. – 2001.– № 22.