Касымгали Е.К.

НОУ «Алматы Менеджмент Университет»

Оценка трудовых ресурсов

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причи­нам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                                 От работников третьей и четвертой групп кадровая служба компании обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригла­сить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осущест­вляется совместно с линейными руководителями компании.

Такая оценка в компании включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он рабо­тает, какие задачи решает на рабочем месте;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопро­сы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такой же вопросник запол­няет и непосредственный руководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создать клас­сификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.

Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках.

Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии ре­шить следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

В результате проделанной работы отдел кадров составля­ет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о пере­мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов — это система комплекс­ных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать постав­ленные задачи и ставить новые;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

а) определение проблем и целей организации, б) сбор необходи­мой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достиже­нию цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в компаниях используются следующие:

а) стратегическое планирование, позволяющее путем исполь­зования потенциала организации, включая кадровый, свести к ми­нимуму слабые места в организации;

б) оперативное планирование — планирование мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала — это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осу­ществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

• определение результатов;
• оперативное управление деятельностью по достижению ре­зультатов;
• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между зада­чами структурных подразделений и задачами отдельных работни­ков, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов используют следую­щие результаты деятельности компании:

• результаты коммерческой деятельности;
• результаты функциональной деятельности — количество и каче­ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;
• уровень квалификации кадров;
• уровень профессионального опыта;
• уровень здоровья работника — физического и психического;
• уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

• трудовых ресурсов;
• сбыта;
• производства;
• организационного развития;
• технического развития;
• финансов;
• капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каж­дым видом планирования, так как каждый вид деятельности дол­жен быть обеспечен человеческими ресурсами.

В то же время планирование в сфере персонала нередко раз­деляют на отдельные части.

Планирование персонала нередко позволяет разрешать кон­фликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

а) незаполненность рабочих мест;

б) несоответствие работника за­нимаемому месту;

в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.

В то же время планирование персонала само порождает кон­фликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предот­вратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Например, наиболее часто конфликты в компании возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвра­щению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать пере­избытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как прави­ло, специалисты компании называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т.д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возмож­ности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потреб­ность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая по­явится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно вы­яснить по каждому рабочему месту:

• какие знания необходимы работнику;
• какие способности необходимы на этом рабочем месте;
• какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.

Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно­му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются раз­ные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кад­ров: Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффици­ент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работа­ющих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персо­нала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся ва­кансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предло­жить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархичес­кой лестнице — уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Оптимизация численности персонала

В данном разделе покажем преимущества оптимального состава работников на предприятии.

На каждом предприятии существует потребность в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых для существования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающий определенное место в организации должен соответствовать требованиям, предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечать потребностям работника.

Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

Целью оптимизации численности организации является достижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективности работы. Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров компании, руководителями отделов и подразделений выявляются работники, не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

Данный внутренний анализ также позволяет улучшить эффективность работы персонала.

Рассматривая оптимизацию численности персонала с экономической точки зрения можно определить, что при меньшем количестве работников, но с большей эффективностью труда, чем с большим количеством, но с меньшей эффективностью и производительностью затраты организации на оплату труда намного меньше, а прибыль больше.