Зарубежный опыт организации оплаты труда

На динамику заработной платы и в определенной мере на ее дифференциацию оказывает влияние установленный в большинстве стран государством минимум заработной платы. Методы его определения отражают особенности экономического и политического развития каждой из них. В США, Канаде, Франции общенациональный уровень заработной платы устанавливается в законодательном порядке. В Англии, Италии, Германии, Японии государственный минимум заработной платы вводится лишь для отдельных отраслей промышленности или предприятий.

В современный период выделяют 3 основных типа организации заработной платы: американский, японский и западноевропейский.

1. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности.Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности кдолговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене.Такая система целесообразна для стимулированиявысшего и среднего звена руководителей,ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играетпремирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но такжельгот и бесплатных услугиз фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной ЗП; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяетсясистема «двух направлений в карьере»:либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная заработная плата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается, при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основнымвидам дополнительной оплаты трудав США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью. Жалованье менеджерам низшего звенаобычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звеназависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение ЗП ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

Американские корпорации обычно применяюткомплекс систем оценок.В частности,система сравнения факторовиспользуется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. Так, консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы:

- сложность выполнения задач, включенных в обязанности менеджера;

- требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы.

2. Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы. В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Действенная система мотивации персонала (и, прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранееразмер оплаты трудаработников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок:

- основной личной(ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников);

Кроме того, большое значение придаетсядополнительным выплатам(пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Для японских моделей стимулирования труда характерны:

дифференциация заработной платы по отраслям;
изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда;
оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

3. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет ЗП);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаютсядоговоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемаягибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплатыпостоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Так, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

Таким образом, были рассмотрены три основные мировые модели организации, стимулирования и оплаты труда, отличающиеся структурой, методами, факторами и в целом идеей. Тем не менее, имея существенные различия, каждая из них работает по-своему эффективно, и дает положительные результаты в работе производств тех регионов, которые данные модели представляют.

Литература:

1. Лещуев А.В., Жиделева В.В. Организация оплата труда за рубежом. Сыктывкар, 2012.

2. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. Экономика: Москва, 2013.

3. Волгин Н. А. Современные модели оплаты труда: методика и рекомендации по внедрению. – Москва, 2012.

4. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА. М, 2014.