Миссюль Евгения Эдуардовна

кандидат экономических наук, старший преподаватель

Решение задачи по планированию финансов в различных центрах финансовой ответственности – это основная цель построения каждой системы бюджетирования. Данным установкам соответствуют бюджеты, составляющиеся практически на каждом предприятии. Однако на сегодняшний день помимо постановки системы бюджетирования и планирования потоков финансов, на передний план выходит также и задача моделирования.

Эластичное моделирование бюджетных показателей соответствующих направлений обеспечит в перспективе получение необходимых цифровых данных в объединенных бюджетных показателях. Это позволит принять правильное и сбалансированное решение о возможных или невозможных перспективах трансформаций.

В данном разделе будет рассмотрено не только построение и оптимизация системы бюджетирования на предприятиях в РК, но и затрудняющие этот процесс проблемы.Также рассмотрим основные процедуры реорганизации системы бюджетирования в условиях кризиса.

В настоящее время внедрение системы бюджетирования на предприятиях РК позволяет:

1. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;

2. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;

3. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;

Исходя из этого многие организации выстраивают собственную систему бюджетирования. При этом растет количество предприятий, поручающих данный процесс экспертам в данной сфере.

Построение либо оптимизация систем финансового планирования и бюджетирования для предприятия это достаточно трудоемкий процесс, имеющий возможность разбить его на несколько следующих этапов:

1 этап. Формирование стратегического плана.

2 этап. Описание состояния системы в данный момент. Здесь необходимо остановится на той системе бюджетирования, существующей на предприятии на современном этапе со всеми преимуществами и недостатками.

3 этап. Раскрытие недостатков. Рассматривается документооборот, алгоритм расчетов и учет, а также  их недостатки.

4 этап. Установление необходимых параметров изменений и их обоснование.

6 этап. Внедрение системы. Включает в свой состав комплекс работ по осуществлению запланированной системы в практику [2].

Исходя из выше сказанного можно отметить, что задача формирования системы бюджетирования на предприятии является сложной и разносторонней. При это необходимо принять во внимание, что недостаточным будет данную систему построить, важнее, чтобы она заработала в полную силу на предприятии. И более сложнее обеспечить непрерывность этой работы. Существуют предприятия, которые поспешно принимая решения, пропускают некоторые этапы. Вследствие этого возникают проблемы, связанные с внедрением и оптимизацией структуры бюджетирования.

К общим проблемам, затрудняющим внедрение системы бюджетирования на многих предприятиях РК, относятся:

• недостаточность в структурировании нормативной базы: отсутствует единство в определении таких понятий как «бюджет» и «бюджетирование»; ощущается нехватка на предприятиях информации о затратах при производстве продукции, отсутствуют многие необходимые для планирования нормативы (или применяются устаревшие);
• проблемы в информационной базе бюджетирования перекрещиваются с организационными проблемами. В целях составления бюджетов необходимо использование большого количества первичной информации, существующей в разрозненном виде в разных подразделениях;
• бухгалтерский и налогово-ориентированный подходы к затратам, их анализу, постатейной разбивке, группировке и планированию. Практически отсутствует на предприятиях система учета и контроля затрат по точкам их возникновения. Отдельной существенной проблемой является учет и распределение косвенных или накладных затрат. Многие плановые и отчетные формы документов ориентируются на потребности внешних контролирующих органов, а не системы менеджмента предприятий;
• повышенные ожидания эффективности внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем;
• инертность руководства и персонала предприятия в процессе внедрения изменений и чересчур завышенные ожидания эффективности привлечения консультантов со стороны. Внедрение системы будет успешным только при условии совместной заинтересованности высшего менеджмента предприятия и квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями;
• практически отсутствие систематизированного подхода к управленческому и финансовому учету;
• нежелание социальных конфликтов и как следствие нежелание вводить оптимизацию организационной структуры;
• неготовность высшего менеджмента организации к длительным и трудным процессам организационных и управленческих трансформаций.

С целью предотвращения этих проблем при введении системы бюджетирования необходимо следовать принципу «три составляющих успеха».

Первоначально необходимо сформулировать и утвердить единые нормы, на основе которых будет строиться система бюджетирования. К относится методология, оформление форм таблиц, финансовая структура и т.д. Необходимо  добиться того, чтобы эти нормы начали работать. В данном случае существенную роль играет человеческий фактор.

Во вторую очередь при формировании системы бюджетирования необходимо разработать организационные процедуры. Регламент бюджетирования и сам бюджет, а также система мотивации – это те параметры, которые необходимо утвердить внутрифирменными распоряжениями, за неисполнение которых сотрудников должны быть наказаны.

И главным ключом к успеху является автоматизация всего процесса. На крупных предприятиях объем информации колоссален. Однако  каким бы существенным он ни был, обработать его необходимо своевременно. Необходимо проводить анализ современных показателей и прогнозировать их состояние на месяц вперед [3].

Проблема выбора программного средства при выборе нововведений в области бюджетирования является наиболее актуальной, поэтому остановимся на ней подробнее.

На данный момент существует множество программных средств, позволяющих решить задачи бюджетирования. К ним относятся такие, как ORACLE E-Business Suite, mySAP, система "Галактика", система Hyperion Pillar, Comshare MPC и другие. Наиболее распространенным средством на сегодня среди казахстанских предприятий для решения этих задач  остается Microsoft Excel.

При этом  предприятия выбирают систему, учитывающую внутрифирменные характеристики. Критерии, учитывающиеся при выборе программного продукта, подразделим на следующие группы:

• требования функционального плана;
• требования технического плана;
• требования к разработчикам;
• требования к поставщикам решения;
• требования по времени;
• требования по стоимости.

Отметим, что это распределение на типы критериев является достаточно условным. В конечном итоге все эти критерии должны быть согласованы с предприятием-заказчиком.

В заключении сконцентрируем внимание на процедурах перестройки, необходимых в системе бюджетирования. К ним относятся:

• акцентирование на затратах. По мнению экспертов вполне оправданным является  выделение заранее тех статей затрат, которые в дальнейшем можно будет сократить или хотя бы снизить. Данную работу необходимо передать руководителям подразделений на этапе составления своих функциональных бюджетов. В результате возникает необходимость быстрого сокращения всех излишних затрат. При начальном упоре на затратах финансовому директору предприятия в перспективе не придется с нуля поднимать весь бюджет, вводя в него лишнюю затратную аналитику.
• бюджет с нуля. Так называется планирование от достигнутого. Однако на данный момент данная система себя не оправдывает. Будет некорректным как исходить из показателей, которые продемонстрировало предприятие в прошлом, так и ошибочно закладывать эти же темпы спада по спросу и, соответственно, выручке в перспективе. Идеальным вариантом является построение нового бюджета с нуля. В первую очередь это касается плана продаж. При этом коммерческому директору, для того чтобы сформулировать план по выручке, необходимо провести углубленный анализ рынка и имеющегося спроса (по методу SWOT-анализа). Результатом является такое прогнозирование бюджета, которое поможет понять, сколько товаров и услуг реально можно продать в перспективе учитывая текущую быстроменяющуюся ситуацию на рынке;
• скользящее планирование. Целью его является то, что ежемесячно после исследования фактических данных и проведения анализа в плане исполнения бюджета предыдущего периода, необходимо вносить корректировочные действия в плановые показатели следующего месяца. Результатом этого является определение наиболее вероятного финансового результата по результатам месяца. Таким образом, предприятие производит адаптацию к условиям экономики и оперативно может принимать решения по изменениям;
• запасной план действий. Составляя бюджет, необходимо предусмотреть несколько различных сценариев развития на перспективу. Причем в основу должны быть заложены не просто отличающиеся незначительно друг от друга цифры, а различные варианты развития и соответствующие действия организации. Необходимо четко определить, когда организация начнет жить по запасному сценарию. В результате организация остается подготовленной к любому развитию событий и из каждой ситуации имеет определенный выход запланированных действий.

К рекомендациям для предприятия  на перспективу можно отнести несколько рецептов, опробованных на практике. Они могут сделать бюджет следующего года эффективным инструментом управления финансами организации. К ним относятся:

• планирование с запасом. В каждом бюджетном сценарии есть смысл предусмотреть резервы непредвиденных расходов (лучше всегда планировать с запасом и повысить резервы на 10 %).
• проверка на ликвидность. Достаточным будет балансировка рентабельности и ликвидности бизнеса с помощью модели Du Pont, а также отчета о движении денежных средств посредством  косвенного метода.
• бюджетирование дебиторской задолженности. Необходимо создать отдельный бюджет по дебиторской задолженности. Он представляет собой свод данных обо всех дебиторских задолженностях, которые есть у организации на начало и на конец месяца, а также сведения возвратных средств должников и новых поставок с отсрочкой платежа [4].

Таким образом, хотелось бы сделать выводы, о том, что бюджетирование является эффективным инструментом управления финансами предприятий РК, в то же время нуждающимся в теоретическом фундаменте. Для качественной постановки и реализации бюджетирования на предприятиях необходима заинтересованность менеджеров и их грамотная работа по данному вопросу. К тому же можно с уверенностью сказать, что бюджетирование – это та возможность, которая может позволить планировать деятельность предприятия, автоматически отслеживать, выполняются ли планы и при необходимости их оперативно корректировать. Позволяет руководителю добиваться стратегических целей в финансовой политике компании.  Но, тем не менее, система бюджетирования в нынешних условиях требует качественных изменений, а где-то даже смены ориентиров.

Список использованной литературы:

1. Рудый К.В. Финансово-кредитные системы зарубежных стран: Учебное пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 301 с.

2. Законы Республики Казахстан.

3. Бюджетный кодекс Республики Казахстан

4. Налоговый кодекс - Закон РК «О налогах и других обязательных платежах в бюджет».