Д.ф-м.н., профессор Нургабыл Д.,

Магистр экономических наук, преподаватель Гаджиев Ф.А.

Результатом изучения и обогащения знаний по управлению персоналом явилось разнообразие концепций, которые в современной научной литературе условно объединены в несколько групп (мотивационная, дескриптивная, телеологическая и дескриптивно-телеологическая), имеющих отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и процедуры (аттестация, эксперимент); подходы к изучению и направления анализа содержания труда.

Западные экономисты для характеристики целей управления персоналом часто используют понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом интерпретируется как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал, а социальная эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

В отечественной научной литературе также разработан вопрос о достижении эффективности этого рода деятельности и его конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, выделяются пять групп показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

Таким образом, управление персоналом можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях экономической и социальной эффективности  [1,С.182-184].

По мере развития рыночных отношений в Республике Казахстан будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала. Это вызвано рядом причин:

1) организация, не имеющая компетентных кадров, в условиях рынка не выдержит конкуренции;

2) ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет фирмы повышать требования к работникам, как следствие, между фирмами порождается конкуренция за «лучшие» кадры;

3) самостоятельность организаций в работе с персоналом, т.к. не существует специализированных правительственных ведомств и, соответственно, единых нормативных актов, которые бы унифицировали стандарты работ с персоналом. Действительно, сегодня организация кадровой работы в большей степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее управленческого звена. На менеджеров по кадровым вопросам возложена ответственность, чтобы служащие были компетентны и с энтузиазмом относились к своей работе. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов [2,25с.].

Ученым Ердавлетовым Ш.А. в 2013 году был проведен анализ кадрового потенциала и основных технико-экономических показателей организаций Республики Казахстан различных организационно-правовых форм. В результате были выявлены как положительные, так и отрицательные стороны в современной системе управления персоналом. К плюсам отечественного менеджмента относятся:

• рост производительности труда;
• имидж компании, который является хорошим нематериальным стимулом для работников.

Зарплата в организациях начисляется по традиционно принятым в странах постсоветского пространства формам оплаты труда: сдельной и повременно-премиальной. Оплата труда менеджеров (среднего звена) производится с использованием прямой индивидуальной сдельной системы, где вся выработка работника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, а его заработок увеличивается прямо пропорционально этой выработке.

У сотрудников компаний с повременно-премиальной оплатой труда (топ-менеджеров и начальников отделов), размеры зарплат зависят от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду. Их месячный оклад определяется путем умножения тарифного коэффициента на число отработанных часов. Далее, в размере 40% от должностного оклада определяется размер премии, выплачиваемой им ежемесячно.

Из социальных методов мотивации наибольшее распространение в казахстанских компаниях сегодня получили:

1) повышение квалификации сотрудников;

2) оказание помощи женщинам (соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей) [3,С.77-79].

Выявленные недостатки подлежат устранению посредством внедрения комплекса мер по совершенствованию материального и нематериального стимулирования персонала компаний. Совершенствование системы материального стимулирования персонала организаций предполагает оптимизацию механизма исчисления заработных плат с учетом особенностей стратегии компаний и их отношения к инвестициям в персонал. В этом направлении авторами разработаны следующие мероприятия:

• внедрение системы коэффициентов;
• внедрение системы дополнительного вознаграждения;
• совершенствование контрактно – договорной системы организаций.

Эффективным средством оптимизации механизма исчисления заработных плат и решения проблемы текучести кадров является внедрение в практику оплаты труда организаций системы коэффициентов, переменная составляющая которой формируется следующим образом:

1) устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, которая является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных обязанностей;

2) система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу предлагается принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии их начисления:

• рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
• предотвращение непредвиденных ситуаций (поломки компьютерного оборудования), способных привести к увеличению издержек;
• экономия сил и средств  психологического климата в коллективе (вовлечения должностей).

3) при определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. Это позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

Данная система обеспечивает:

1) выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу в плановых заданиях;

2) проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3) заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Предлагаемая система исчисления не только повысит производительность труда в организации, но и решит проблему текучести кадров [4,94с.].

Для увеличения объема реализации товаров и услуг, рекомендуем компаниям внедрить систему дополнительного вознаграждения, которая включает:

1) стимулирующие доплаты и надбавки;

2) косвенные компенсации и единовременные вознаграждения;

2) социальный пакет (социальные выплаты, льготы и социальные программы).

Рекомендуемые доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и стимулируют:

1) занятость:

• доплаты за сверхурочные работы;
• доплаты за работу в выходные и праздничные дни;
• за работу в ночное время;
• за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

2) квалификацию и мастерство:

• доплаты за совмещение профессий;
• за профессиональное мастерство;
• за выполнение работ различной квалификации;

3) ответственность: доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки могут носить более постоянный характер (до одного года) и составлять от 10 до 50 % месячного должностного оклада, а источниками дополнительных выплат могут выступать:

• прибыль компании, полученная в результате экономии оборотных средств;
• доходы от положительных результатов финансовой деятельности;
• экономия фонда оплаты труда;
• получение дополнительной чистой прибыли.

Поэтому при увеличении прибыли организации фонд ее дополнительного вознаграждения также имеет потенциал к увеличению, если перед организацией не стоит других первостепенных задач, для которых требуются денежные средства.

Предлагаемые мероприятия должны быть заранее оговорены при приеме на работу и прописаны в должностных инструкциях работников. Из этого следует, что контрактно – договорную систему организаций тоже необходимо пересмотреть по следующим позициям:

1) четко определить цели деятельности сотрудника на основе системного анализа его деятельности;

2) определить совокупность последовательных задач для достижения сформулированной цели;

3) наделить сотрудника реальными правами, адекватными служебным обязанностям;

4) разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках данной должности;

5) определить порядок и качество взаимодействия сотрудников по должностям;

6) установить систему отчетности работников фирмы перед непосредственными руководителями.

Идеальной с точки зрения стимулирования персонала представляется контрактно – договорная система, позволяющая сотрудникам исполнять свои обязанности и взаимодействовать с необходимым кругом должностных лиц, имея четкие критерии своих прав, обязанностей, параметров оценки деятельности и степени ответственности за ее исполнение [5,С.203-205].

Для развития системы нематериального стимулирования персонала предлагаем следующие мероприятия:

А) обучение работников английскому языку;

Б) проведение аттестации;

В) внедрение интерактивных игр;

Г) разработка мер по социальному стимулированию;

Д) разработка программы обучения и повышения квалификации.

Использование нематериальных методов стимулирования на практике требует углубленных знаний социально-психологических аспектов управления. В этой связи рекомендуем управленческому звену компаний предварительно пройти курсы по тактике построения отношений с подчиненными.

А) Первостепенной задачей в совершенствовании механизма нематериального стимулирования считаем изучение работниками делового английского языка. Это связано с развитием интеграционных процессов в Казахстане и, как следствие, с увеличением притока иностранных инвестиций в экономику Республики. Сегодня знание английского является показателем уровня квалификации персонала организации.

Рекомендуем компаниям внедрить систему бесплатного корпоративного обучения английскому языку.

Б) Для повышения эффективности трудового процесса, улучшения подбора и развития кадров, необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников по следующим направлениям: квалификация, профессиональный опыт, ответственность и психологическая нагрузка.

Этапы, необходимые для успешного проведения аттестации персонала включают:

1) разработку системы аттестации;

2) внутренний PR - ознакомление сотрудников с "Положением об аттестации", критериями оценки, пояснительными письмами за подписью руководителей и т.д.;

3) Пилотный проект – проведение аттестационных интервью в ключевых подразделениях организации, выбор которых будет зависеть от целей работодателя;

4) проведение аттестации на всех подразделениях организации. Этот этап может быть отнесен от Пилотного на год, в течение которого и происходит адаптация сотрудников к критериям оценки.

В) В целях изменения и улучшения моделей поведения сотрудников предлагаем внедрение интерактивных игр, одной из форм которых является ролевая - когда каждому сотруднику назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно.

В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Г) Оценивая методы нематериального стимулирования персонала, следует отметить, что некоторые из них содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таковыми являются меры по социальному стимулированию, применяя которые можно в значительной степени управлять поведением работников.

С учетом сложившейся в Республике экономической ситуации рекомендуем компаниям внедрение бенефиционной системы. В ней выделяют мотиваторы, требующие инвестиций, но распределяемые независимо от грейда должности. Предлагаемый перечень льгот содержит:

• страхование жизни;
• 100%-ная оплата больничных листов;
• компенсации по переезду/переводу;
• оплата использования мобильного телефона;
• возможности обучения и развития карьеры;
• медицинская страховка;
• предоставление кредитов, ссуд;
• скидки на услуги компании для сотрудников;
• членство в спортивных и общественных клубах.

Выплата пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни работников. Кроме того, некоторые виды пособий гарантированы законодательством (Закон Республики Казахстан от 28 июня 2005 года N 63 "О государственных пособиях семьям, имеющим детей"; Постановление Правительства Республики Казахстан от 31 января 2001 года N 161 "Об утверждении Правил назначения и выплаты специального государственного пособия"; Постановление Правительства Республики Казахстан от 24 октября 2000 года N 1592 "О частичном погашении кредиторской задолженности по выплате пособия по безработице"), их наличие обеспечивает рост стимулирования и оздоровление морального климата в коллективе. Как правило, эти пособия составляют 25% от общего объема [6,172с.]. Выплата пособий является непрямой формой оплаты труда, которая способствует повышению уровня жизни работников и, соответственно, улучшению качества их работы.  Д) Улучшению качества работы персонала организации также способствует переход от сложившейся практики эпизодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Чтобы мотивировать персонал к такому обучению, необходимо установить взаимосвязь между продвижением работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации. В рамках данного мероприятия предлагаем использование программы коучинга, которая предполагает принятие решений руководства на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Коучинг – это особым образом организованное взаимодействие между руководителем и подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям и содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов, что приводит к новому уровню ответственности сотрудников.

Зарубежный опыт показывает, что внедрение коучинга в практику управления персоналом организации способствует значительному снижению коэффициента текучести кадров и помогает заинтересовать работников в результатах своего труда, что положительно влияет на повышении ее прибыльности, конкурентоспособности, имиджа и финансовой устойчивости.

Программа рассчитана на полгода и предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения. Организацию работы курсов должен осуществлять отдел кадров.

Главной задачей повышения квалификации персонала является обеспечение ускоренной реализации новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации [7,181с.].

Чтобы оценить влияние предлагаемых мер (по повышению эффективности системы нематериального стимулирования) на результативность труда персонала, необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда в организации, соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный вариант.

Предполагается, что внедрение предлагаемых мероприятий будет сопряжено с некоторыми сложностями. Дело в том, что применяемые в настоящее время организациями методы управления носят консервативный характер. В таких условиях внедрение инноваций может встретить сопротивление со стороны персонала. Чтобы обеспечить плавность перехода от старых малоэффективных механизмов управления к новым (приведенным авторами выше), рекомендуем управленческому звену организаций придерживаться следующих принципов: 1. Поведение Директора как образец желаемого отношения к делу. 2. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. 3. Бережное отношение к организационным традициям и порядкам фирмы. 4. Активная агитация персонала (заявления, призывы, декларации руководства и т.д.). 5. Внедрение корпоративной символики. Умение "выстраивать" желательную оргкультуру компании является важнейшим условием успешных организационных изменений. Поэтому, рассмотрение путей совершенствования системы управления персоналом предполагает восприятие организации не только как технико-экономической системы, но и как социальной [8,317с.].

В ходе проведения исследования авторами были выделены проблемы в системе управления персоналом современных организаций Республики Казахстан и внесены рационализаторские предложения по совершенствованию методов материального и нематериального стимулирования сотрудников, к числу которых относится:

• внедрение системы коэффициентов;
• внедрение системы дополнительного вознаграждения;
• совершенствование контрактно – договорной системы фирмы;
• обучение работников английскому языку;
• проведение аттестации;
• внедрение интерактивных игр;
• разработка мер по социальному стимулированию;
• разработка программы обучения и повышения квалификации.

В совокупности предложенные мероприятия способствуют значительному повышению эффективности управления организацией, снижению коэффициента текучести кадров и оптимизации расходной части ее бюджета.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Изд-во Гардарика,2012 – 346с.

3. Ердавлетов Ш.А. Анализ трудовых ресурсов современных организаций Республики Казахстан. - Казахстан-Спектр. - №2 (21), 2014. - С.73-81

4. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист. – 2013. – №3 – С.92-95

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление организацией на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2011. – 368 с.

6. Жапаров Г.С. Правовые основы управления персоналом организации. - Алматы, 2013. – 267 с.

7. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: 5 уроков эффективного HR-менеджмента. - М:Дело,2012. - 232 с.

8. Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 490 с.