Организация системы управленческого учета на угледобывающем предприятии

На малых угледобывающего предприятиях, как правило, не выделяется специальное подразделение управленческого учета. Отказ от создания подразделения управленческого учета на средних и крупных угледобывающего предприятиях приводит к следующим недостаткам: отсутствие профессионально компетентного и независимого оценщика вариантов решений, увеличение нагрузки на существующие подразделения, обучение руководящего состава специальным знаниям о методах управленческого учета [3].

При создании специальных подразделений организационно управленческий учет может осуществляться подразделением линейного уровня или штабным подразделением. Помимо централизованных отделов управленческого учета, могут создаваться децентрализованные отделы по штабному или линейному принципу.

На крупных угледобывающих предприятиях, имеющих матричную структуру, жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна. В этом случае для поддержки менеджеров проектов осуществляется организация проектного управленческого учета, как функция поперечного сечения матричной структуры.

Зачастую управленческий учет ориентирован не на все функции угледобывающего предприятия, а только на избранные, как например, учет сбыта и снабжения. В этом случае подразумевают функциональный управленческий учет, направленный на планирование, контроль, управление и информационное обеспечение отдельного функционального подразделения угледобывающего предприятия.

Программы создания системы управленческого учета на угледобывающем предприятии

Для реализации комплексной программы создания системы управленческого учета необходим соответствующий проект, цель и задачи которого представлены ниже.

Цели проекта «Управленческий учет»:

Задачи программы:

Повысить эффективность управления Угледобывающей компанией.
Повысить управляемость бизнес-единиц и усилить контроль за их деятельностью.
Усилить контроль над активами Угледобывающей компании и повысить эффективность их использования.
Перейти к управлению затратами.
Сократить время на принятие управленческих решений.

Основные модули проекта «Управленческий учет»:

Внедрение новой организационной структуры угледобывающей компании.
Формирование аппарата и организационной структуры управленческого учета.
Разработка и реализация IT–стратегии проекта.
Разработка и внедрение системыпятилетнего бизнес-планирования.
Создание системы экономических взаимоотношений между бизнес-единицами.
Оптимизация модели проектного анализа прибыльности генподрядных работ с применением принципа EVA и внедрение пост-проектного аудита.
Организация мониторинга взаимосвязей генподряд/субподряд.
Организация автоматизированного планирования и процентовки работ по субподрядным соглашениям.
Разработка и внедрение бюджетного управления деятельностью угледобывающей компании.
Организация системы вертикально-интегрированного учета и отчетности.
Организациявнутреннего аудита и контрольно-ревизионных проверок.

Все результаты проекта можно сгруппировать в 3 блока:

1. Совершенствование системы управления.

2. Совершенствование организационной структуры и взаимоотношений бизнес-единиц и отдельных их подразделений.

3. Внедрение управленческого учета деятельности бизнес-единиц и группы в целом.

Все реализованные в системе модули управленческого учета уникальны и поэтому полностью адаптированы к условиям бизнеса угледобывающей компании.

Обеспечение высокого уровня автоматизации, потребовавший тщательной формализации автоматизируемых бизнес-процессов и разработки пользовательской документации, включающей руководства и инструкции пользователей.В большинстве бизнес-процессов предложенные нами принципы позволяют практически полностью исключить бумажный документооборот. Разработаны и настроены более полусотни аналитических отчетов для менеджеров различных уровней иерархии. В этих условиях вывод информации на бумажные носители обусловлен исключительно удобством пользователя.

Основные препятствия в реализации проекта: этап согласования технических заданий с незаинтересованными, а порой и открыто препятствующими реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы. Закономерно, поскольку именно в это время проектная группа вплотную сталкивается с пользователями системы.

Среди субъективных факторов, поступками менеджера может руководить: боязнь потерять свою значимость в мире прозрачной, а до того скрытой от «посторонних» глаз, информации; боязнь потерять влияние на вышестоящего менеджера; боязнь показать свою несостоятельность как руководителя в условиях планирования, учета и анализа результатов деятельности подчиненного ему подразделения.

Одна из проблем – это занятость, а точнее загруженность работников своей рутиной работой, поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного формуляра, у менеджеров зачастую срабатывают различные стереотипы недальновидного поведения. В результате, проектная документация обычно согласовывается пользователем без вникания в детали, а порой и не понимания этих деталей. Когда день внедрения все таки наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается, да по дороге еще задевает разработчика, которому порой приходится осознать необходимость переработки результатов своего труда [4].

В перспективе на крупных и средних угледобывающих компаниях следует внедрить стратегический управленческий учет; разработать и внедрить систему мотивации персонала; распространить действие управленческого учета с финансовой и производственной сферы на такие направления деятельности как логистика, маркетинг, инвестиции, управление персоналом и т.д.

В случае успешного завершения всего комплекса перечисленных работ угледобывающая компания выйдет на новый, качественно отвечающий всем современным требованиям, уровень управления бизнесом.

Литература:

1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. – М. Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269с.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебн. Пособие для вузов /Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили; - 3-е изд. перераб и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. – 783с.

3. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 416с. 4. Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения //Журнал «Управление компанией» №8, 2005 г.