Назарова А.А

Чмыр Н.Н., старший преподаватель

Безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в её подсистемах,  не может ни одна организация. Когда предприятие на подъеме, у его работников возникает вопрос - зачем искать новые формы деятельности, если их результат неизвестен, если есть эле­менты риска. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Зна­чительно меньшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству[1].

Этапы и процесс зарождения чего-то нового и его внедрения на предприятие целесообразно рассматривать с точки зрения как предприятия в целом, так и отдельного индивида[2].

Этап 1. Принятие и осознание предприятием необходимости изменений в организации. Внедрение любой инновации требует очень большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная организация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована.

Своевременность осознания необходимости изменений высшим руководством организации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, это означает, что в организации велики инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; имеет место уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью.

Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется      высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов.

Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость     и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий: 

а) проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды.

б) обеспечение целостного видения ситуации;    

в) определение последовательности этапов инноваций. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий.

Этап 2. Создание нового видения.

На данном этапе осуществляет­ся процесс одобрения и поддержки инноваций среди большинства членов организации. Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации.

На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом, в качестве элементов обучения используют такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм.

Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой - закрепление результатов обучения, вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действий новых схем управления на примере других организаций. В целом в ходе социализации у членов организации появляется  понимание назначения и полезности инноваций.

Этап 3. Институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе -  практические действия, направленные на создание новых социаль­ных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними. На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной.

На третьем шаге решается основная задача - внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных  единиц. При этом проверяется степень влияния инноваций на все ком­поненты предприятия, и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности.

На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют собой деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требова­ния и нормы были приняты, интернацилизованы членами организации на данный момент.

Таким образом, внедрение инноваций на предприятие  является сложным и рискованным мероприятием, которое должно повлечь за собой осуществление целей, как предприятия, так и отдельных его членов.

Литература

1. Инновации и предприятие / принятие решений [Электронный ресурс]. -  Режим доступа : www.aup.ru - Дата доступа : 24.11.2014.

2. Алаева З. П. Управление организацией: учебник / 3. П. Алаева Н. А. Виторин А. Г. Елисеева. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 735 с.