Магдысюк И. В.

Руководитель – доцент, к. э. н. Володько О. В.

Определением экономического суда Брестской области от 20 июня 2014 года по делу № 26-4Б/2014 об экономической несостоятельности (банкротстве) открыто конкурсное производство в отношении открытого акционерного общества «Ковры Бреста».

Это обусловлено тем, что в настоящее время у "Ковров Бреста" кредиторская задолженность составляет около 26,5 млрд. рублей, задолженность перед банком — еще 87 млрд. рублей. На складах скопился полугодовой запас продукции. При этом неблагополучная экономическая ситуация на предприятии уже не первый год и она усугубляется.

Акционеры ОАО "Ковры Бреста" на очередном собрании приняли решение о проведении процедуры экономической несостоятельности (банкротства) предприятия. Ранее предприятие возглавило список наиболее проблемных предприятий города. И это несмотря на бюджетную ссуду в размере более 80 миллиардов рублей, выделенную в прошлом году.

Сообщается, что за последние 10 лет на предприятии поменялось четыре руководителя, а все меры финансовой поддержки не возымели успеха. После выделения 80 миллиардов рублей, которые пошли на новое оборудование и «оборотку», были надежды на исправление ситуации, однако комбинат не только не стал самоокупаемым, но и продолжал наращивать убытки и складские запасы.

Для того, чтобы не допустить финансового кризиса на предприятии необходимо  предусмотреть совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли.

Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

Наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию более прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны [1, c. 45].

Сокращение затрат является необходимым шагом в этой ситуации. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг [3, c.78].

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию осуществляется в основном по трем главным направлениям – во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами [4].

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Литература:

1. Ряховская А.Н. Базаров Т.Ю. - Эффективные команды в антикризисном управлении /  Эффективное антикризисное управление. – М., 2012. Спецвыпуск.

2. Попов В.Л. Стратегия оздоровления предприятия: учеб. Пособие / В.Л. Попов. – Пермь: Из-во ПГТУ, 2013. – 117 с.

3. Пасько Е.А., Кузьменко В.В. Стратегические аспекты финансового оздоровления организации. / Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». − 2013. − № 6.

4. Егорова Л.И. Методика финансового оздоровления экономического субъекта // Финансовый менеджмент. – 2013 − № 4. − С. 25−39.