к.ф.н Ершова Н.Б.
к.э.н. Насекина М.А.
В стремительно развивающемся обществе внедрение инноваций является приоритетным в любой сфере деятельности, не является исключением и система общественного производства. Перед руководителями организаций стоит задача в оптимизации управленческой деятельности. В этой связи плодотворное решение проблем управленческой деятельности непосредственно связано с состоянием постоянной вовлеченности в инновационный процесс, выявление специфических особенностей взаимодействия новшества со средой внедрения, а также исследованием структуры и построением моделей управления.
Анализируя процессы нововведений, целесообразно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства на не желание принимать инновации приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам предприятия.
Таким образом, проблема сопротивления организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией.
Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных перемен. Внешняя среда меняется очень быстро, и выживают в ней только те организации, которые способны быстро адаптироваться к новым условиям функционирования. Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций в организациях, связаны с сопротивлением персонала на эти изменения.
И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. С точки зрения исследователя, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления [1] . Изучая различные точки зрения на сопротивление, следует подчеркнуть, что сопротивление – естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.
З. Фрейд в своей работе «Толкование сновидений» говорил том, что все, что препятствует прогрессу аналитической работы, является сопротивлением [2].
Описывая такое явление как сопротивление, следует остановиться на выделении причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.
1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.
2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.
3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением [3].
Наблюдение за современными организациями позволяет нам полагать, что существование двух тенденций, относящихся к инновационной деятельности и процессу перемен, с одной стороны, стремление к переменам и инновациям, с другой стороны, потребность в стабильности, устойчивости не подвергаются сомнению. Как отдельные лица, так и предприятия характеризуются естественным стремлением фиксировать накопленный ими опыт в стандартизированных схемах мышления и деятельности. Результатом этого являются стандартизированные приемы обработки информации, приема гостей, выплаты премий и прочее. Эти апробированные знания и опыт, а также сложившиеся способы действий и сценарии поведения могут препятствовать новым вопросам и поиску новых ответов, а также активному вовлечению в новые виды деятельности. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, которых попали под это изменение. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных.
Итак, следует отметить, что наиболее общими причинами сопротивления переменам являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Наличие таких причин на предприятии способствуют возникновению конфликтных ситуаций. Неопределенность возникает из-за того, что инновационная деятельность связана с рисками и возможными убытками фирмы. Если инновации проводятся в организационной структуре, то сотрудник находится в неведении, с кем ему теперь придется работать, какие новые обязанности на него будут возложены, какие навыки от него потребуются и т.д. Плохая информированность работников объекта нововведения, авторитарные, директивные, разработка и реализация нововведения повышают неуверенность, которая является одной их причин возникновения сопротивления на пути реализации нововведения. При реализации нововведения руководители в первую очередь решают технико-технологические и экономические вопросы в отличие от работников, объектов нововведений, которые в первую очередь обращают внимание на социально-психологические изменения, имеющие для них решающее значение. При переходе к новому теряется старое: старый распорядок работы, старые традиции, старые организационные отношения. Даже если инновация касается какого-то одного аспекта деятельности сотрудника, этот аспект уже не будет таким, как прежде. Социологи и психологи, проводя свои исследования, заметили, что даже незначительные изменения в распорядке жизни человека вызывают у него фрустрацию, раздражение, независимо от того, ведут ли эти изменения к лучшему или к худшему. Если рассматривать проблему в разрезе теории потребностей, то причиной сопротивления инновациям является представление работника (объективно правильное или не правильное), что предлагаемое нововведение уменьшит или сделает невозможным удовлетворение некоторых его потребностей или приведет к определенным предполагаемым потерям от нововведения (выполнение более простых функций, понижение статуса, или полномочий, финансовые невыгоды, невозможность использования знаний, способностей, навыков, приобретенных в процессе долгой работы).
Важно отметить, что такие причины личностного характера как страх, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость, нежелание расходовать силы на переобучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений, страх потери работы или своих полномочий; страх потери или снижения заработной платы, страх показать свою некомпетентность являются предпосылками к сопротивлению. Одним из фактором, влияющих на сопротивление является степень склонности человека к принятию нового. Исследования показывают, что молодежь более склонна к принятию нововведения, чем люди зрелого возраста. Люди с более высоким уровнем образования и более широким кругозором, также более склонны к принятию нового. Новички охотнее принимают новое, чем работники со стажем, а мужчины более склонны к нововведениям, чем женщины. Все это следует учитывать менеджеру, желающему успешно претворить в жизнь ту или иную инновацию.
Для эффективного развития предприятия, учитывая сопротивление кадров к инновациям, необходимо указать методы нейтрализации сопротивления инновациям. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от квалификации руководства, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Наиболее часто используют следующие инструменты управления сопротивлением инновациям: тщательная подготовка перемен, привлечение к переменам работников, то есть стимулирование их активности, формирование положительных установок по отношению к переменам и сопровождающему его обучению и переобучению работников, поддержка перемен коллективом, проведение работ по психологической мобилизованности работников, интенсивная целенаправленная межличностная коммуникация на всех уровнях предприятия. Тщательная и всесторонняя подготовка является условием успеха любого изменения, осуществляемого людьми, как в личной жизни, так и на предприятиях. Опыт показывает, что на предприятиях подготовке изменениям, сопровождающим создание инноваций, часто не уделяется должного внимания, иногда демонстрируются откровенно импульсивные шаги и импровизация при реализации сложных проектов. Подготовка перемен должна включать следующие шаги: определения цели перемен, сбор и анализ всей доступной информации о планируемых переменах, оценка доступности обучения, создания условий для одобрения перемен, идентификация трудностей, оценка времени реакции при необходимости вмешательства, прогнозирование успеха.
Рядовые сотрудники предприятия отнюдь не являются пассивными получателями информации в процессе перемен. Они представляют собой активный субъект действий, они активно соучаствуют в процессе продвижения предприятия к цели перемен. Обучающееся предпринимательство должно быть направлено на то, чтобы развивать активное поведение работника на предприятии по отношению к переменам. Под развитием активного поведения мы понимаем развитие у персонала таких качеств, как чувство ответственности; поведение, ориентированное на изменения; способность к обучению и развитию; этичное поведение; активность.
Формирование положительных установок по отношению к обучению и переменам как механизм нейтрализации сопротивления следует учитывать обязательно. Поскольку исследование внутренних установок представляет собой один из способов предвидеть поведение целых групп лиц, то эти установки представляют собой устойчивую во времени структуру, определяющую собой поведение. Внутренние установки слагаются из познавательных, эмоциональных и поведенческих элементов. Следует отметить два типа установок: открытые и консервативные. Открытые установки противопоставляются консервативным, которые по существу являются охранительными установками. В открытых установках обнаруживаются доминирующая роль ориентации на принятие действительности в ее реальном виде, потребность в переменах, активное участие в формировании будущего, решительную готовность свободного общения (коммуникаций) с внешним окружением. Чтобы сформировать у персонала предприятия положительные установки по отношению к переменам и обучению, необходимо применять такие организационные средств как обнаружение и констатация наличия проблем, свобода высказываний, открытый характер исканий, одобрение и поддержка нешаблонных решений, поддержка новаторства. Для того чтобы новаторская идея могла быть реализована в конкретную инновацию, она должна вызвать интерес у окружения. Последующие этапы внедрения изменений идут в том же направлении: мобилизация сторонников и создание коалиции сторонников перемен, призыв под свои знамена активистов перемен. Это поиск поддержки в избранных группах. Однако планируемые перемены должны касаться всего коллектива предприятия, поэтому он в целом должен поддерживать планируемые перемены. Чтобы добиться такой общественной вовлеченности, необходимо надлежащее формирование взглядов, эмоциональных реакций и мотиваций к доведению перемен до конца. Следует отметить о психологической мобилизованности, т.к. каждая реакция человеческого организма (решение познавательных задач, совершение выбора одной из нескольких альтернатив, общение с внешним миром) «оплачивается» расходованием энергии, отказом от других благ, усталостью, а в крайних случаях - болезнью и смертью. Поэтому психологическую мобилизованность мы рассматриваем как фактор, определяющий успешность перемен. Измерять ее целесообразно показателями стресса, понимаемого в общем виде как состояние возбуждения организма и его реакции, проявляющейся в биопсихообщественных явлениях. Воздействие неблагоприятных факторов (стрессоров) будем называть дистрессом. Психологическая мобилизованность для выполнения поставленной задачи приносит радость и удовлетворенность достигнутым результатом без ущерба для устойчивости организма. Обучение, преодоление сопротивления и противодействия при внедрении новых типов поведения, тренаж и упражнения для развития и закрепления новых навыков и умений, адаптация к новой общественной среде - все это особым образом мобилизует нашу психику. Перечисленная выше деятельность отнюдь не является легкой. Способ выдачи задания влияет на мобилизованность для выполнения порученного задания. Это может увеличить эффективность наших действий и достигаемое чувство удовлетворенности. Это может действовать и в противоположном направлении, ослабляя нашу способность действовать и обучаться, снижая нашу устойчивость, невосприимчивость и способности к адаптации. Влияние психологической мобилизованности на ход перемен и нашу способность обучаться определяется такими параметрами как организационный климат, уровень предъявляемых требований, потребность в обучении, приспособленность к переменам, отношения начальников к подчиненным, тип эмоций и их проявление.
Таким образом, целесообразно отметить, что для стабильного и развивающегося предприятия внедрение инновационных преобразований не подвергается сомнению, а плодотворное решение проблем управленческой деятельности, связанное с состоянием постоянной вовлеченности в инновационный процесс, выявление специфических особенностей взаимодействия новшества со средой внедрения, а также исследованием структуры и построением моделей управления зависит от механизмов нейтрализации сопротивления при внедрении инноваций на производстве. Поскольку спектр механизмов нейтрализации сопротивления широк, важно учитывать все аспекты нейтрализации сопротивления, которое негативно влияет на развитие и деятельность предприятия.
Список литературы:
1.И. Ансафф. Стратегическое управление. М. 1989
2. З. Фрейд. Толкование сновидений. М. 2004
3. Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Cnange//Harvard Business Review, 1979, vol. 57, № 4.Бовин А.А.. Управление инновациями в организации. Учебное пособие .М.Омега-Л,2008
5. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Аньшина В.М., Дагаева А.А.- М.:Дело ,-2005
6. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Огоневой Л.Н. М.: Дело 2004
7.Масленникова Н.П., Желтенков А.В. Менеджмент в инновационной сфере. Учебное пособие . Спб.:2006
8. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие .ИНФА , Москва. ,2005
9. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие . 2-е изд.-Спб.:Питер,2006
10. Уткин Э.,Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. Учебное пособие . М.:АКАЛИС,1998
11.Фатхутдинов Р.А.Инновационный менеджмент. Учебник ,4-е изд. – Спб. : ,2009