Д.э.н., профессор Джуха В.М., к.ф.н., доцент Бандурина Е.Н.

Ростовский Государственный Экономический Университет (РИНХ), Россия

Матричный мониторинг как метод повышения эффективности нематериальной мотивации сотрудников сервисного предприятия

Среди руководителей и кадровых работников исследуемого нами предприятия сформировалось мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Масштабы взаимных упреков менеджеров высшего звена фирмы и сотрудников при формировании такой системы стимулирования труда часто набирают критическую массу и разрушают в организации структуру бизнес-процессов. В основе этого лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности персонала компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги. При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности работников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки персонала. Только после этого, по нашему мнению, возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

При опоре руководителей на внешние формы мотивации, что характерно для рассматриваемого авторами сервисного предприятия, не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть, здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других работников компании. Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга сегодня, сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.

Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании в  целом и нематериальной мотивации в частности [1].

Сущность методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценки и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям.

Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, «10» при количестве сотрудников в коллективе равном 10, до самого низкого ставят «1», если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

1 этап. Диагностика проблемных мест. Ее реализовали в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов. По результатам анкетирования выявились следующие проблемы: низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций; проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива); неудовлетворенность руководителей предприятия заинтересованностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап. Выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству исследуемой компании  было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностного отношения сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Оценочные критерии

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллектив сервисного предприятия  таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап. Проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.

Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Обратная связь сотрудникам в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления лидеров по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании победителей награждали.

Мониторинг длился целый месяц и включил в себя четыре мероприятия по оценке корпоративных критериев. Были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании.

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности, автором которой является К. Замфир [2]. Результаты показали, мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на стимулирующий комплекс сотрудников в целом.

Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж).

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (таблица 2).

Таблица 2 - Мотивационный комплекс профессиональной

деятельности сотрудников

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир [2] является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса.

Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимания того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.

Внутренняя мотивация в работе компании руководителями не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает менеджера высшего звена по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.

Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Так, по итогам первичного опроса сотрудники, исследуемого авторами работы предприятия, обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию.

При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество производимой продукции и транспорт.

Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место, и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников сервисного предприятия, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, автор пришел к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать работников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически, и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание персонала на их профессиональном развитии.

Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании работников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.

Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем рассматриваемого нами предприятия. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре предприятия межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива сервисного предприятия, на котором проводили свои исследования авторы данной работы, способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

Литература:

1. Бельчикова Е.Н. Кадровый потенциал предприятия. – М.: «ИНФРА-М», 2010. – 245с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: «Экзамен», 2012.– 231 с.