д.э.н. Азиева Раиса Хусаиновна

ФГБОУ ВПО «Грозненский государственный нефтяной технический университет», Чеченская Республика, г. Грозный

Повышение эффективности работы нефтяного комплекса на основе создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, до­минируют вертикально-интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известными и эф­фективно действующими нефтяными компаниями мира. Вертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий, как по форме собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак – деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

В РФ устанавливались три типа организации в нефтяной отрасли:

1. Предприятия, вовлеченные в производство, переработку и распределение;

2. Интегрированные компании («ЛУКойл», «Юкос» и «Сургутнефтегаз»);

3. Транспортные компании - одна для сырой нефти («Транс­нефть») и одна для нефтепродуктов («Транснефтепродукт»).

Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие неф­тяные компании - StandardOil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в на­циональном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных терри­ториях.

В 60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произош­ли серьезные изменения. Страны-экспортеры нефти, входив­шие в ОПЕК, сумели в значительной степени установить кон­троль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всех нефтедобывающих странах существуют мощные на­циональные нефтяные компании. Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти, страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю в общих доходах, обусловленных эксплуата­цией нефтяных ресурсов. Главная причина этого – отсутст­вие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечной продукции.

В данном случае процесс вертикальной интеграции раз­вивался в направлении от разведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции. Важнейшими пред­посылками такого процесса можно считать стремление овла­деть рынками конечного спроса и конкуренцию в сфере неф­тедобычи в условиях достаточно насыщенного рынка и снижающейся эффективности инвестиций в освоение новых нефтяных ресурсов.

В другом направлении шла интеграция в нефтяных ком­паниях стран Западной Европы исключая BritishPetroleum и Shell, давно входящих в число крупнейших международных компаний. Так, во Франции и Италии сформировавшийся еще в 50-е годы мощный государственный сектор в нефтепе­рерабатывающей и нефтехимической промышленности нахо­дился в сильной зависимости от поставок со стороны круп­нейших нефтяных компаний мира. Используя конкурентные противоречия между транснациональными нефтяными кор­порациями и правительствами нефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государствен­ные и частные компании сумели вклиниться в сферу нефтедо­бычи на более приемлемых для стран-собственников ресур­сов концессионных условиях. Иными словами, основным двигателем данного интеграционного процесса было стрем­ление к преодолению зависимости от поставок сырья. В ре­зультате этого сложились крупные нефтяные компании, та­кие как французская Total и итальянская ENI, входящие ны­не в двадцатку лидеров.

Анализируя опыт создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний в странах Запада, среди важнейших предпосылок вертикальной интегра­ции следует отметить следующие:

1. Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции - сначала нефтепродук­тов, а затем и нефтехимикатов.

2. Обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффек­тивно управляемой организации производства и сбыта.

3. Возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой ин­фраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностя­ми, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбыто­вой деятельности, росту массы и нормы прибыли.

5. Международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.

Однако основные предпосылки интеграционного про­цесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, уста­новление контроля над рынками сырья и продукции в сочета­нии с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между со­бой и независимыми компаниями-аутсайдерами.

Нельзя также не отме­тить того обстоятельства, что стремление компаний к контро­лю и участию во всех стадиях нефтяного дела приводит  не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной сторо­ной расточительное расходование ресурсов.

В целом в нефтяном бизнесе, во многом вследствие процессов вертикальной интеграции, имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совме­стного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания ВИНК правильно,  но  вместе  с  тем  существует  ряд  характерных  отличий классических вертикально-интегрированных компаний от российских.

Во-первых, западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях. В их со­ставе объединились предприя­тия, десятилетиями функционировавшие в рамках различ­ных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении эконо­мики. При этом набор объединяемых предприятий далеко не всегда имел достаточно со­держательное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в еди­ный экономический организм, одной из целей функциониро­вания которого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще не ре­шена.

Форма организации взаимо­действия предприятий, входя­щих в большинство российских компаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предпо­лагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная  деятель­ность и маркетинг не согласо­ваны в рамках единого стратегического подхода. При такой ситуации главная цель созда­ния ВИНК практически теряет­ся, но предприятия получают полную возможность оптими­зировать результаты своей де­ятельности.

Такая форма организации не очень распространена в миро­вой практике и возникает в за­рубежных компаниях на опре­деленных стадиях их развития, когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости, при которой любое вмеша­тельство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить положение.

Важной уникальной особен­ностью российских нефтяных компаний является то, что они функционируют в условиях двух существенно отличаю­щихся друг от друга ценовых условий на сырую нефть. В то время как внутренние розничные цены на неэтилированный бензин А-92 достигли амери­канского уровня, а оптовые в определенные периоды превышали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остается существенно ниже мировой. После неоднократных повышений и достижения потолка платеже­способного  спроса   она   не   пре­вышает  60%  от  мировой  цены  (с учетом акциза).

Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобываю­щие предприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют технические возможности существую­щей транспортной системы, которая уже близка к насыще­нию. Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ста­вит под удар сложившуюся систему нефтепродуктообеспечения, перестройка которой может быть очень болезненной для всей экономики. Возмож­ности экспорта нефтепродук­тов с российских НПЗ также имеют предел в силу высоких производственных затрат, что делает их ограниченно конкурентоспособными, да и то только при закупке сырой неф­ти по внутренним ценам (сред­няя цена набора нефтепродук­тов, получаемых из одной тон­ны сырой нефти на российских НПЗ, на 30-40% ниже среднемировой). Поэтому перед рос­сийскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального ба­ланса между экспортом (в пре­делах транспортных возможностей), поставкой на свои и дру­гие НПЗ и производством нефтепродуктов для удовлетворе­ния внутреннего спроса и эко­номически эффективного экс­порта.

Необходимо указать на еще одну существенную особен­ность российских ВИНК – достаточно высо­кую степень государственного участия, которая остается, не­смотря на проводимые залого­вые и другие аукционы. Это происходит не только из-за на­личия государственных паке­тов акций и участия государст­ва в управлении компаниями, но и вследствие природы рос­сийских компаний. Практиче­ски почти все их активы были созданы за счет государствен­ного бюджета, т.е. за счет общества, которое не получило в результате приватизации адек­ватной компенсации. Поэтому, даже если государство уступа­ет свои пакеты акций, оно бу­дет иметь поддерживаемое обществом моральное право (ко­торое несложно превратить в законодательные акты) пред­писывать компаниям опреде­ленную деятельность, противо­речащую их экономическим ин­тересам, как это было, напри­мер, в случае с товарным кредитом сельскохозяйственным предприятиям. Однако, с расширением участия в акцио­нерном капитале ВИНК частных и иностранных инвесторов вли­яние государства осла­бевает вместе со снижением его первоначальной доли в компаниях.

Для российских ВИНК харак­терна также малая степень включения в свой состав геоло­гических организаций и значи­тельная - буровых. Западные компании имеют в этом отно­шении обратную картину. По-видимому, это объясняется тем, что предприятия  не были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной от­расли.

Дальнейшее реформирова­ние нефтяной промышленно­сти России должно пойти по пути преобразования уже создан­ных нефтяных компаний, «под­гонки» их структуры под реаль­ные условия и цели, а также по пути создания небольших неза­висимых структур, занимающихся отдельными элемента­ми нефтяного бизнеса в каче­стве самостоятельных опера­торов или как сервисных ком­паний, выполняющих свою ра­боту на подрядной основе.

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирован­ных нефтяных компаний является рациональная организацион­ная структура, то есть тип устройства управления внутри пред­приятия или объединения предприятий.

Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, «цена» ошибки при приня­тии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем пла­тить ее придется долгие годы.

Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления, вторая - специфики собственно российских  ВИНК,  реально  действующих   в   условиях  переходной экономики  России.

Базовой «философией» стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ.

Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, под­разумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что раз­витие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельно­сти, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупной организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.

Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной ком­пании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию, ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природ­ных), но и текущей деятельности компании.

В свою очередь, реализация этих решений предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже попадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими:

• использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач;
• привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях;
• расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;
• реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла дви­жения сырья (например, реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельные их виды, и свойств исходного нефтяного сырья);
• изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;
• защита окружающей среды.

Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.

1. Стабилизация базовых производств и подразделений, их адап­тация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направле­ний деятельности компаний в стратегической перспективе.

2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, веду­щая к образованию органичных вертикально интегрированных систем.

3. Динамичное развитие и возможный рост «адаптированных» ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа.

Первый этап для большинства отечественных нефтяных компа­ний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтом планирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.

Вертикальная интеграция в принципе спо­собна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность.

В целях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции прибегают к разнообразным мероприя­тиям стратегического и организационного характера.

Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйствен­ной деятельности. Фирмы могут покупать компании, действую­щие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компа­ниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.

На практике вертикально - интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельно­сти ни технологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отрас­лей.

Сложные проблемы, возникающие при попытках дивер­сификации вертикально - интегрированных фирм в плохо знако­мые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко про­явившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенден­цию направлять ресурсы на те направления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потен­циалом.

Другое важное направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК - преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставления управляю­щим этих подразделений определенной свободы выбора между рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.

Широкое распространение получает частичная интеграция, при которой часть продукции, используемой компанией, заку­пается на рынке, а остальная производится на собственных пред­приятиях.

Частичная интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее ка­чества и величины издержек производства с продукцией конкурентов, что важно как для оценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов с независи­мыми компаниями.

Сильное влияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграции оказывают особенно­сти ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях. Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремле­нием фирмы ослабить зависимость от компаний-поставщиков (в случае «интеграции вниз») или компаний-покупателей продукции фирмы (в случае «интеграции вверх») в случае, ес­ли эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия в отношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа к распределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегии вертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмы усилить препятствия на пути доступа реальных и потенциаль­ных конкурентов в сферу ее деятельности и тем самым укре­пить свои рыночные позиции.

Быстрое развитие вертикально интегрированных ком­паний и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с неинтег­рированными фирмами. Уменьшение издержек производст­ва, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций - вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикаль­ной интеграции.

Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:

• возможность организации интенсивного информа­ционного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материа­лов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
• возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота ка­питала и окупаемости затрат;
• возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ве­дением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. - особенно велики в странах со слабо разви­той рыночной инфраструктурой).

Для обеспечения экономического роста требуется вы­явление рыночных возможностей в сферах, где компания бу­дет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию рос­та возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с дру­гими элементами маркетинговой системы отрасли (возмож­ности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (воз­можности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компа­ния не до конца использовала возможности, присущие ее тра­диционным рынкам.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизон­тали.

В настоящее время наблюдается тенденция превраще­ния крупных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источни­ков увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии на масшта­бе сферы деятельности.

В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т.к. ее рост ограничивается только ресур­сами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Од­нако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на ро­сте. С ростом компании должны радикально измениться уп­равленческие функции и организационная структура управ­ления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчи­вость и реализовать возможности экономии на росте масшта­бов производства.

Таким образом, с учетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строить стратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдении всех установленных правил.

Литература:

1. Azieva R.H. The RUSSIAN oil industry management system //Young Scientist USA, 2014, Book 2, С.6-11.

2. Азиева Р.Х. Стратегические императивы  структурных параметров интеграции производственных комплексов, как концептуальный вектор алгоритма управления нефтяной отраслью в условиях модернизации национальной экономики//Монография – Нальчик, 2012.

3. Алекперов В. «Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов» – «Нефть и бизнес», 2010, № 2.

4. Алекперов В. «Вертикально-интегрированные нефтяные компании России» М.,2009.

5. Мухин А. «Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемы управления» – «Вопросы экономики», 2008, № 1.

6. Что целесообразно экспортировать нефть или нефтепродукты? //под ред. Елисеева А.М., 2008,  № 10, С.33-35.

7. Шагиев Р. «Интегрированные нефтегазовые компании» М., 1996.