Орехов Д.Б.,

Санкт-Петербургский государственный экономически университет,

Взаимодействие структурных подразделений субъекта предпринимательства в процессе создания ценности впервые описал М.Портер, который выявил, что конкурентные преимущества достигаются исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности, создавая цепочку ценности [1]. Другими словами, цепочка потребительской ценности представляет собой совокупность последовательных видов деятельности, реализация которых приводит к созданию потребительской ценности (товара), удовлетворяющей требования покупателей на рынке. Современные цепочки создания ценности существуют в виде стратегических сетей, включающих в себя центральную фирму и ее ключевых партнеров, действующих согласованно в рамках единой стратегии развития цепочки ценности [2]. Согласно последним исследованиям, в цепочках создания ценности участвуют и покупатели, которых компании все активнее вовлекают в эти процессы, чтобы сократить риски, особенно производства инноваций [3].

Рынок недвижимости, в том числе торговой, не является исключением. На рис.1 представлена цепочки создания ценности в виде торгового центра на рынке торговой недвижимости.

Рисунок 1 – Цепочка создания ценности на рынке строящегося жилья

Начинается цепочка с разработки инвестиционного проекта, предусматривающего новое строительство или реконструкцию уже существующего объекта. Сложность инвестиционного проекта состоит не в расчетах срока окупаемости и потребности в инвестициях, а в его маркетинговой части. Необходимо четко представлять как именно объект будет использоваться (концепция проекта) и спрогнозировать потенциальные доходы от такого использования. Именно эта часть инвестиционного проекта представляется наиболее сложной и требующей высокой маркетинговой компетенции. Фактически на этой стадии в проект закладывается маркетинговый потенциал нового объекта недвижимости, его рыночная привлекательность.

Согласно Юлдашевой ОУ., маркетинговый потенциал основан на ресурсах и способностях компании по использованию ресурсов и инструментов маркетинга для привлечения покупателей [4]. Что касается объекта торговой недвижимости, то его маркетинговый потенциал будет определяться способностями привлекать покупательский поток, что существенным образом зависит от концепции торгового комплекса и его формата. Так, в практике торговой недвижимости принято делить торговые комплексы на качественные и некачественные.

Качественная торговая площадь характеризируется высокими показателями количества покупок, продаж, прибыли и среднему чеку торгового комплекса. Другими словами, уровень качества напрямую зависит от формата и концепции торгового центра, а также от эффективного управления им. В более широком смысле, на качество торговой площади влияет:

• эффективность планировочной схемы торгового комплекса, обеспечивающая хорошую циркуляцию клиентов по всей его территории (качественность расположения якорей и сопутствующих арендаторов, обеспеченность эскалаторами и лифтами, удачно расположенных в торговом центре, привлекательность галерей и атриумов);
• получение подходящих площадей для современного формата магазина, предприятия питания и сервиса;
• эффективность схемы загрузки и товародвижения внутри комплекса;
• техническая оснащенность и высокий уровень систем инженерии;
• правильность формы арендного помещения, соответствие длины фасада и витрин, отделка и наличие коммуникации.

Под «некачественным» торговым центром, чаще всего понимают центр, у которого есть проблемы с загрузкой мощностей. Чаще всего причиной является плохая планировка здания. Не совсем верно было бы считать комплекс некачественным только потому, что у него нет концепции или слабый пул арендаторов, ведь их можно поменять, произвести перепланировки. Однако есть объекты с критичными недостатками: конструктивной схемой, несущими стенами, связями жесткости, маленькой высотой помещений, антресольными этажами, неправильным положением атриумов, вертикальными коммуникациями и т.д. Перепланировка таких зданий обойдется крайне дорого, и во многих случаях возможна даже частичная остановка бизнеса.

С некачественными торговыми площадями можно столкнуться в следующей категории зданий: старые торговые объекты типа бывших советских универмагов 90-х годов или исторически-памятные архитектурные здания; перепрофилированные торговые комплексы, которые раньше были домами быта, столовыми, складами, заводоуправлениями и административными зданиями, гаражами, кинотеатрами, домами культуры; современные торговые объекты, неудачно спроектированные.И таких большинство, особенно в регионах РФ. Создавая их, собственники посчитали ненужным привлекать профессиональных архитекторов, полагаясь на местных умельцев.

На базе разработанного проекта осуществляется строительство. Практически параллельно реализуется брокерская деятельность, связанная с формированием пула арендаторов и заключением предварительных договоров аренды.  Этим, как правило, занимается управляющая компания.

Стадия эксплуатации связана с управлением построенным торговым объектом, то есть его эксплуатацией. Таким образом, цепочка создания ценности включает 5 основных стадий.

Рисунок 2 – Цепочка ценности на рынке торговой недвижимости с позиций компании-организатора цепочки

Теперь  исследуем как можно организовать реализацию этих стадий в рамках строительной корпорации (холдинга). Рассмотрим эту же цепочку, но с точки зрения системы управления строительной корпорацией (холдингом), то есть приведем ее в соответствие с моделью цепочки ценности [5]. Модель организации цепочки создания ценности на рынке торговой недвижимости представлена на рисунке 2.

Первый уровень – система управления цепочкой – предполагает наличие централизованного органа корпорации, в задачи которого входит координация деятельности всех ее подразделений в рамках цепочки создания ценности. Централизация предполагает наличие на втором уровне пяти основных функций: маркетинга, управления финансами, управления строительством, развития и управления недвижимостью, развития всей цепочки ценности. На следующем уровне должен быть организован учет для контроля уровня издержек на всех уровнях модели цепочки создания ценности. А последний уровень представляет собой непосредственно цепочку создания ценности и может быть полностью реализован по аутсорсингу (или его отдельные элементы).

Автору представляется, что маркетинговая функция должна быть обязательно централизована, то есть реализовываться в рамках корпорации, ее собственным подразделением маркетинга, поскольку именно здесь, как отмечалось выше, формируется маркетинговый потенциал нового объекта недвижимости. Маркетологи создают идею или концепцию проекта. Помимо проработки концепции проекта, маркетинг осуществляет еще ряд важнейших функцией, без которых строительная корпорация вряд ли сможет успешно существовать: исследование рынка и потребителей, анализ структуры ценностей и ее динамики; продвижение продуктов корпорации; создание и продвижение общего имиджа корпорации.

Финансы также должны быть централизованы как ключевая компетенция на рынке торговой недвижимости. 

Управление строительством включает осуществление функции генподрядчика. Эта функция на уровне корпорации обеспечивает контроль за ходом строительства и расходованием денежных средств, участие в тендерах на предоставление земельных участков под строительство. А этот этап бизнеса обязательно должен находиться под контролем корпорации, поскольку он обеспечивает наиболее важный для покупателя фактор, определяющий спрос – местоположение объекта.

Функция развития и управления недвижимостью является достаточно новой для нашего рынка. До сих пор строительные компании только строили объекты и продавали их. Сегодня строительные компании стараются все чаще управлять построенным объектом, брать в эксплуатацию торговые объекты, создавать профессиональные управляющие компании. Такой подход зародился в сфере строительства и дальнейшей эксплуатации бизнес-центров, а затем постепенно перешел на все коммерческие и жилые объекты недвижимости. Специальные подразделения строительных компаний выступают в роли управляющих компаний, которые осуществляют эксплуатацию объекта и обслуживание своих потребителей.

Функция развития и управления недвижимостью предполагает также реконструкцию объектов или их передел (если это возможно) под другие нужды – например, перевод жилого здания в нежилой фонд, реконструкция бывших промышленных предприятий в бизнес-центры, а также редизайн и реконцепцию объектов недвижимости.

Функция развития цепочки ценности (корпорации) представляет собой традиционный отдел (департамент) развития, цели деятельности которого сводятся к поиску будущих перспективных направлений развития цепочки ценности и соответственно корпорации, оценке альтернативных вариантов: вывод нового бизнес-направления, продажа старого, покупка нового бизнеса и.т.п. Это подразделение обязательно должно быть централизовано, поскольку оно обеспечивает устойчивость корпорации в будущем за счет апробирования новых и новых стратегий, технологий, продуктов, рынков и т.п. Вопрос организации функции развития может быть решен по-разному. Это может быть собственный отдел в структуре управления корпорацией или отдельное предприятие, рассматриваемое как бизнес-направление. Во втором случае, скорее всего, возникнет бизнес-направление в виде консалтинговой фирмы, целями которой будет разработка новых направлений развития бизнеса, в том числе на основе анализа цепочки ценности. Данное направление также может быть реализовано и по аутсорсингу.

Анализ цепочки ценности позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения охвата основных стадий создания ценности. Строительная корпорация может создавать различные виды потребительской ценности – строить жилые дома, коммерческие объекты, но важно какие виды деятельности корпорация считает приоритетными для себя. Если строительная корпорация лучше всех строит, то видимо именно эта деятельность должна быть основной. Однако, не факт, что строительная корпорация постепенно не превратиться в собственника коммерческих торговых помещений, которые сама когда-то построила, а возможно будет осуществлять и управлением ими. Ответить на все эти вопросы можно только в случае регулярного проведения анализа цепочки создания ценности, а также детального анализа цепочек конкурентов.

Литература:

1. Портер М. Международная конкуренция – М.: Международные отношения, 1993. – с.60.

2. Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Прокопцов Е.В. Стратегические сети – современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия СПбУЭФ. – 2013. - №2(80). – с.49-55.

3. Багиев Г.Л., Юлдашева О.У., Борова Е.А. Как купить душу покупателя? Маркетинговая концепция вовлечения покупателя во взаимодействие с брендом // Креативная экономика. – 2008. - №8. – с.70-79.

4. Юлдашева О.У. Теория и методология формирования и развития маркетингового потенциала фирмы. Монография. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

5. Юдин О.И., Юлдашева О.У. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. – 20112. - №1. – с.218-222.