К.э.н. Скорев Е.Н.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Многими инновационными предприятиями в настоящее время управление проектами рассматриваетсякак один из ключевых факторов эффективного развития. Проекты могут быть как уникальным, так и типовыми, долгосрочными и решающими тактические задачи, выполняемыми силами сторонних консультантов или собственными сотрудниками. Основными конкурентными преимуществами организаций, использующих проектное управление, являются гибкость структуры, персональная включенность, повышение уровня компетенции сотрудников, а также высокая степень ответственности участников. Основная цель работы проектной команды состоит в достижении конкретного результата определенного качества и в ограниченные сроки.

С целью успешной и своевременной реализации идей проектов предприятиям следует разрабатывать и постоянно развивать, модифицировать под изменяющиеся условия среды корпоративные системы управления проектами (КСУП) – механизмы и инструменты, позволяющие процессы развития бизнеса сделать непрерывными и управляемыми, гарантировать эффективное достижение целей проектов.Система уровня предприятия, создаваемая для управления проектами – это комплексная система, включающая ряд компонент, формализующих основные вопросы управления, которые находят воплощение в нормативной и методической документации, информационно-аналитической системе, автоматизирующей процессы управления и получения аналитических отчетов, и обученных, компетентных менеджерах.

Именно такая конкретность является основным преимуществом проектной организации деятельности. Она же позволяет определить перечень компетенций, которыми должны обладать сотрудники и, прежде всего, менеджеры проекта, вследствие чего появляется возможность разработать модель компетенций проектно-ориентированных ролей работников, ориентируясь на конкретные отрасли хозяйства.

Процесс разработки модели компетенций менеджера проекта должен опираться на общепринятые стандарты в сфере проектных компетенций, которыеобязываютменеджера проекта уметьвыполнять контрольхода проекта (т.е. умения получатьнепротиворечивую, полнуюи актуальную информацию о процессевыполнения проекта, проблемных работах, возможностях и потенциальных рисках, а также обосновныххарактеристиках проекта – исполнении бюджета проекта, соблюдениисроков и выполнении работ), а также уметьосуществлять эффективное взаимодействие с людьми, участвующими в проекте, или имеющими возможность влиять на его состояние. Общепринятые стандарты также подтверждают эту тенденцию, акцентируя внимание на самообучении, этике, лидерстве, эффективности, профессионализме, умении вести переговоры, управлении конфликтами, как на главенствующих компетенциях.

При этом следует понимать, что типовой модели компетенций не существует – каждое предприятие создает модель компетенций самостоятельно и лишь ориентируется в этом процессе на отраслевые стандарты в сфере компетенций управление проектами. Перечень стандартов в описывающих компетенции в сфере проектного менеджмента для руководителей проектов сводится к следующим: GAPPS Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers; PMI PMCDF – Project Manager Competency Development Framework; AIPM CPPP – Certified Practicing Project Practitioner / AIP CPPM – Certified Practicing Project Manager; ГОСТ 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджера проектов». Для проектых менеджеров, руководителей программ,портфелей (в том числе и для других участников проектной деятельности) таковыми являются стандарты: GAPPS PerformanceBasedCompetencyStandards forProgramManagers; AIPM CPPD – CertifiedPractisingProjectDirector; ICB v 3.0 – InternationalCompetenceBaseline; APM – CompetenceFramework; НТК – Национальные требования к компетентности специалистов; другие практики и стандарты (ISO 21500, P2M, PRINCE32).

Отраслевые стандарты несут в себе рекомендации по совокупности компетенций, степени владения, глубине их детализации, для таких основных проектных ролей, как руководитель проекта, и синтезируют опыт, аккумулированныйпри выполнении множества проектов в различных отраслях народного хозяйства. Врассматриваемых стандартах многое прозрачно и понятно, а также приведены детальные разъяснения по тем или иным дефинициям, связанным с компетенциями и уровнями компетентностиспециалистов в сфере проектного управления. С другой стороныследует понимать, что они не дают возможности учесть, а впоследствии, отразить в разрабатываемой модели компетенций, отраслевую специфику проектной деятельности конкретного предприятия, для которого разрабатывается данная модель.Для разрешения вышеупомянутых вопросов, необходимо привлекать внешнихспециалистов, имеющих опыт в сфере управления проектами или опытных, квалифицированных руководителей проектов.

До начала процесса разработки модели компетенций следует определить дефиниции терминов«компетентность» и «компетенция». Компетенции – набор знаний, умений и поведенческих характеристик, требуемых от проектной роли для успешного выполнения своих функций. Очевидно, профессиональные компетенции в проектной деятельности – это планирование проекта, управление рисками, управление качеством, управление изменениями, закрытие проекта, мониторинг и контроль проекта, управление содержанием, управление сроками и др. Перечень компетенций в большей степени должен использоваться при первичной оценке соответствия претендента на проектную роль, уровня компетенций (по резюме и интервью, испытаниям, в сравнении с должностной инструкцией), ожиданиям работодателя, т. к. декларация соискателем наличия компетенций не означает его компетентности. Компетентность – это демонстрация участником проектной деятельности успешного применения на практике компетенций, требуемых от роли. Компетентность реализуется в течение жизненного цикла проекта при периодических оценках достижения целей проекта по индикаторам (показателям деятельности) в сравнении плановых и фактических их значений, либо в ходе оценок компетенций.

В процессе разработки моделей компетенций ролей проектной деятельности предприятия необходимо учитывать следующие ключевые факторы:

• рекомендации, предлагаемые мировыми стандартами в сфере проектных компетенций;
• специфики проектной деятельности в компании, для которой формируется модель компетенций;
• функции и требования основных специалистов, принимающих участие в управлении проектами предприятия (например, ключевых специалистов проектных офисов, руководителей проектных офисов, менеджеров проектов, руководителей программ проектов и т. д.).

Таким образом, модель компетенций менеджеров проектов логично представить в виде матрицы, которая позволит структурировать модель с учетом вышеизложенных подходов к ее декомпозиции. Фрагмент модели компетенций приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Модель компетенций руководителя проекта (фрагмент)

Таким образом, применительно к проектной деятельности модель компетенций может быть определена как набор компетенций, знания, умения и поведенческие характеристики, которые требуются от проектной роли. Чтобы быть эффективной, модель компетенций менеджера проекта должна иметь прозрачную структуру, быть простойи ясной для понимания. Она должна включать полный пакет характеристик, позволяющийсотруднику эффективно выполнять функции, соответствующие его роли.