be5.biz

Международный экономический форум 2014

К.э.н. Примшиц В.В.

Учреждение образования «Белорусский государственный экономический университет», Республика Беларусь

Идентификация стратегических рисков

На начальном этапе целесообразно сформулировать само понятие стратегического риска как «возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются» [1]. Исходя из этого определения и следует рассматривать различные факторы, влияющие на результат, возникающие в процессе разработки стратегии.

На каждом из этапов принимается определенного уровня решение, что практически сразу создает степень неопределенности и, соответственно, появляется риск (рисунок 1).

С целью идентификации наступающего риска, источники его возникновения можно попытаться сгруппировать или классифицировать, а впоследствии и применить различные методы их минимизации.

Можно отметить как внешние, так и внутренние источники стратегических рисков. Поскольку на каждом этапе разработки и реализации  стратегических решений имеются и возникают новые объективные стратегические угрозы, их можно свести к следующим типам: отраслевые (законодательство, требования стандартизации и др.), технологические (имеющаяся или приобретенная технология не выдерживает конкуренции), конкурентные (появление нового сильного конкурента), потребительские (резкое изменение предпочтений).

Рисунок 1. – Этапы разработки стратегии и виды рисков.

В свою очередь стратегические риски можно разделить на управляемые (имеется возможность воздействия и оптимизации) и неуправляемые (только возможность упреждающей установки барьеров на стратегический период).

Этап формулировки миссии организации начинается с определения и анализа конкретных элементов, в частности: какие продукты и услуги предлагаются, запросы какой группы потребителей удовлетворяются, специфические продукты для специфических рынков, какие технологии используются, насколько разнообразны сходные предприятия, каковы отличающиеся предприятия, какие клиенты желают удовлетворить свои запросы.

На данном этапе в стратегическом плане имеется управленческий (субъективный) риск принятия неверного решения. Источниками может быть:

Этап конкретизации целей. Риски, которые возникают при разработке целей развития организации, можно условно разделить на две группы, являющихся следствием:

Этап диагностики внешней и внутренней среды. На начальной стадии диагностики среды целесообразно провести мониторинг внешней и внутренней среды, предполагающий сбор, обработку и фильтрацию информации на систематической основе.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия может быть не совсем явным – неопределенным. Организации должны противостоять неопределенности обстановки, в тоже время расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями, оказывается достаточно трудоемким. Различные уровни неопределенности связаны со степенью простоты или сложности обстановки или со степенью стабильности или нестабильности (динамичности) событий. В тоже время принятие решения, которое снижает риск, основано на понимании развития ситуации на рынке и в компании.

Риск не стоит воспринимать только как негативное явление, это еще и нестандартный, и вместе с тем весьма эффективный способ стимулирования активности и роста.[2] Вероятность наступления угрожающего фактора должна не столько беспокоить организацию, сколько заставлять реализовывать перспективные, в некоторых случаях неординарные и даже прорывные возможности, определить. Понимание конкретной стратегической угрозы открывает и понимание необходимости изменений в организации. Принимая во внимание данный факт можно избежать некоторых рисков при проведении диагностики.

Репутационная угроза может появиться, например, из-за несоответствия действий организации нормативно-правовому законодательству, неэтичного поведения в отношении конкурентов, проблем в системе безопасности, продажи некачественной продукции и др. В тоже время грамотная и выверенная стратегия выделяет типы рисков, ведущие к максимальным потерям, а также и перспективным решениям.

Стратегическая программа и бизнес-план. Прогнозирование развития ситуации зачастую зависит от компетентности и возможностей личности, принимающей решение, возможности принятия на себя определенного риска и видения перспектив развития организации в «конкретном» будущем. Например, прогнозирование изменения ассортимента при сохранении бизнес-модели может оказаться необходимым при изменении структуры потребительского спроса.

Построение бизнес-плана также сопряжено с рисками, причем не менее существенными. Так на этом этапе закладывается уровень финансового риска, связанного с наличием кредитных отношений, а также уровень инвестиционного риска как источника незапланированных затрат и связанного с ним кредитного риска.

Необходимо отметить, что управленческий риск присутствует и на данном этапе. Разные менеджеры используют различные методы и подходы к развитию стратегий, использованию методик и прогнозов, применению нормативов. В тоже время у разработчика стратегии и плана должно быть понимание необходимости конкурировать иначе - быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр., т.е. сохранять собственный стиль.

Ключевые факторы и сценарии. Этап построения сценариев начинается выбором ключевого фактора, влияющего на реализацию стратегии. В данном случае риск носит как коммерческий, репутационный, так и политический характер. Построение сценария в свою очередь принимает на себя управленческий риск, который определяет прогнозирование развития будущей ситуации в зависимости от действий своей организации. Уровень риска на данном этапе может быть повышен недостаточно качественным анализом конкуренции и положения организации на предыдущих этапах (относительная сила и устойчивость).

Индикаторы и стратегические изменения. На этапе определения индикаторов, свидетельствующих необходимость внесения стратегических изменений, могут возникать риски, отложенные во времени и пока еще не столь очевидные, более того, неправильно выбранный индикатор может явиться причиной возникновения кризисных ситуаций.

Процесс внесения стратегических изменений в каждой организации практически всегда сопряжен с сопротивлением всего персонала. Нежелание что-либо изменять затягивает сам процесс и координацию дальнейшей деятельности, поскольку на стадии внесения изменений еще не очевидна их необходимость. Таким образом возникает риск реализации, управленческий риск сопротивления внесению изменений и, как следствие, возникает производственный риск их реализации.

Также стратегический риск может быть рассмотрен как риск выхода с рынка вследствие сжатия предложения до размеров, не покрывающих постоянные издержки, в тоже время своевременный выход с минимальными потерями может оцениваться как элемент реализации возможности или шагом в новом, нестандартном для организации направлении.

Целенаправленный риск-менеджмент на всех этапах разработки стратегии с их систематизацией и ориентацией от противного к дальнейшему развитию позволит своевременно объективно оценить и нейтрализовать угрозы.

Литература

1. Клейнер, Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г. Б. Клейнер, В. Л. Тамбовцев, Р. М. Качалов; Российская академия наук. - Москва: Экономика, 1997. - 286 с.

2. Сокольский, М. Ключ к риску/ М. Сокольский// Новый менеджмент.- № 6.- М. – 2008.