М.э.н. Стрижикоза Д. Н.

Кубанский государственный университет, Россия

Исследование управления персоналом в зарубежных предприятиях гражданской авиации

Для исследования управления персоналом был проведен анализ, в процессе которого были опрошены руководители и специалисты восьми  ведущих авиапредприятий гражданской авиации. Перечень авиапредприятий представлен в таблице 1.  

Таблица 1. Предприятия гражданской авиации,  принявшие участие в исследовании.

В процессе исследования были рассмотрены три категории HR –менеджмента: подбор и отбор, организационная структура,  обучение и развитие персонала. Данные категории выбраны для анализа, поскольку именно они представляют особую часть HR- менеджмента и являются основными факторами успеха.

В данной статье Стратегии в отрасли гражданской авиации основываются на растущем беспокойстве за безопасность и на  всевозрастающих потребительских ожиданиях. В настоящее время хорошо известно, что аварии и плохое качество предоставляемых услуг, в первую очередь является человеческим фактором. Некачественное  управление персоналом, работа в коллективе, отсутствие, либо неправильная мотивация сотрудников,  или общение может привести к потере клиентов, потере доли на рынке, потере активов организации, и, прежде всего, потере жизни.

Со слов  M. L. Thomas, автора книги «Подход к управлению портфелем стратегических планов авиакомпаний»: «В  литературе по международной авиации, понятно, что исследователи склонны анализировать промышленность на макро-уровне. Тема международного коммерческого управления авиакомпаний страдает от недостатка теоретической и эмпирической работы, и недостатка  литературы, с микроэкономической точки зрения.» [8].

В данной статье, управление человеческими ресурсами  рассматривается, в том числе, в рамках внутренней среды организации. Она включает в себя деятельность, политику и практику, планирование, разработки, использование, оценки, поддержание и сохранение в необходимом  количестве сотрудников и их умение  достигать целей организации [1].

Обзор HR-менеджмента.

Под исследование человеческого фактора в авиации чаще всего попадает  кабина пилотов и экипаж. Отбор пилотов исторически был основан исключительно только  на летном мастерстве.  Теперь авиационные предприятия в процессе отбора  пилотов и экипажей  уделяют все больше внимания потенциалу для работы в различных «экипаж-ситуациях».

Навыки межличностного общения, а не только технические и профессиональные  компетенции, постепенно  становятся  основными факторами успеха для продуктивной и безопасной работы пилотов и экипажей.

Авиационной индустрии не хватает, не только опытные летчиков, но и качественного персонала. Проблема описывается и рассчитывается в статье Airline Business, следующим образом: «Как и другим сервисным компании, авиалиниям становится все труднее привлекать, удерживать и позволить себе персонал высокого качества. Поставки качественного сектора обслуживания людей сокращается в результате окончания ‘baby boom", идет сокращение молодых специалистов. В то же время спрос на них постоянно растет, как сектор услуг растет с увеличением доли в мировой экономике». [6].

На конкурентном рынке, где инновации, так легко тиражируются, ключевой стратегической переменной является то, что никто не может скопировать культуру авиакомпании. [4].

Функции HR-менеджмента как «совокупность процессов, которые-через подбор, обучение, мотивацию, оценку, вознаграждение и развитие личности,  через эффективное использования трудовых ресурсов-приводит стратегию в действии» [4]. Это определяет,  как организация выбирает, взаимодействует, оценивает, обогащает работников культурой, которая складывается в процессе обслуживание клиентов организации. Или, перефразируя слова, культура организации должна включать хорошие коммуникации, хорошие трудовые отношений, уважительное отношение к работникам, стимулирование программ найма и права, которые являются ключом к здоровой организации.

Оперативные и административные функции, в частности, в клиент-сервисных организаций, построены на трех основных факторах успеха: приверженность руководства, ориентированность на клиента, и вовлечение работников в процесс производства. [5].

Организация коммуникации во многом зависит от структуры предприятия. Ян Карлзон, представитель скандинавской авиакомпании систем (SAS), указывает на то, что иерархии созданию условия, при которых диктуется управление персоналом,  строго отслеживается поведение персонала”[3]. Такой стиль руководства не поощряет инициативу среди сотрудников и в конечном итоге приводит к неоптимальной  производительности  и более низкой удовлетворенности клиентов.

Движение организаций в сторону прозрачности свидетельствует о сдвиге в области управления человеческими ресурсами.  В этом и заключается основа организационного развития  в высокоэффективных организациях.

Успешная, хорошо управляемая организация  активно формирует свою культуру через подбор, программы адаптации  для новых работников, отношение к работникам как  к  внутренним клиентам, уделяя постоянное внимание мнению персонала. Такие усилия приводят к снижению затрат труда, улучшению производительности и повышению мотивации сотрудников компании.

Например, Southwest Airlines внимательно следит за мнением своих сотрудников.  SWA постоянно опрашивает работников в целях определения их мнений и идей о том, как управлять компанией. SWA  фокусируется на новых идеях сотрудников,  предлагает им исследовать обозначенные проблемы и представить решение для управления SWA [2]. Так же для этой авиакомпании характерно проявление духовности. Духовные ценности включают в себя следующее: во-первых, сильный акцент на сообщества, совместная работа; во-вторых  сотрудники чувствуют, что они часть организации; и в третьих сотрудники уполномочены и действительно могут вносить изменения в свою жизнь, и жизнь клиентов. Говоря простым языком, чем лучше относиться к работнику,  тем лучше он будут относиться к клиентам.

Управление  Duncan Aviation также разделяет данное убеждение, что отношение к работнику будет  диктовать качество обслуживание клиентов: «... если наши сотрудники не счастливы, и  наши клиенты не будут». 

Одна из наиболее отличительных особенностей, в литературе - это контраст между безусловной важностью, отведенной образованию, профессиональной подготовки и развития и реальностью предоставление обучения и развития в авиационных компания. Авиакомпании ежегодно тратят десятки миллиардов долларов на приобретение технологий и подготовку специалистов, способных использовать эти технологии. И тем не менее, практически не ведется обучение направленное на конкурентоспособность, на обеспечение и сохранность  лояльности к компании и клиентам. [4].

По данным американского общества по обучению и развития (ASTD), семь из 2500 организаций в базе данных стоят за их приверженность к обучению. Southwest Airlines-один из этих семи.

Singapore Airlines, известен в отрасли обслуживания клиентов, и также вкладывает значительные средства в обучение. 15 % от фонда заработной платы идет в обучение работников по сравнению с всего лишь 1,5 % авиакомпаниями США. Экипаж Singapore Airlines проходит обучение в течение четырех месяцев, в то время как американский стандарт индустрии - четыре недели [7].  Когда менеджера по обучению персонала в Сингапуре спросили, как Сингапур скорректировал обучение сотрудников в период спада  экономики, менеджер ответил, что «единственное, что отличает нас-это наша культура, наши люди. Зачем нам ограничивать их развитие, только потому, что мы имеем временный экономический спад?» [7].

Duncan Aviation так же инвестирует в обучение сотрудников. В среднем за год, сотрудники проходят 40 учебных часов общей стоимостью около $2 млн. Обучение и финансирование включает следующее:

• Duncan стипендии (ежегодно вручается до 10 стипендий, стоимостью 8000 долларов);
• обучение   по технической и профессиональной подготовки для всех сотрудников.

Обзор исследований в сфере HR-менеджмента.

Все опрошенные руководители и специалисты сходятся во мнении, что подбор персонала  является самым важным аспектом  в HR-менеджменте. Выводы исследования этому не противоречат, однако, было замечено некоторое несоответствие в практике отбора. Практически все участники исследования согласились с тем, что их компания пытается находить специалиста на желаемую должность из внутренних ресурсов, перед тем, как использовать внешние. (Рисунок 1).

Рисунок 1- Проведение подбора из внутренних кандидатов.

Несмотря на это, выяснено что практика повышения в должности присутствует на Сингапурских авиапредприятиях. На остальных исследуемых более 50 % респондентов считают, что такой практики нет. (Рисунок 2.)

Рисунок 2 – Практика повышения в должности.

Еще один удивительный факт, что около половины опрошенных специалистов не проходили тренинг по технике ведения собеседования. Положительная динамика наблюдается только на авиапредприятиях Германии (Germania Airlines) и США (Duncan Aviation). (Рисунок 3).

Рисунок 3- Обучение HR-менеджмента технике ведения собеседований.

Следует отметить, что исходя из этого HR специалисты высоко оценивают такой источник поиска специалистов как рекомендации сотрудников, затем интернет источники и объявления в газетах. Несмотря на то, что рекомендации сотрудников являются самым популярным источником,  большинство предприятий не имеют в компаниях программы подбора персонала среди знакомых собственных работников. Наличие и применение программ отображено на рисунке 4.

Рисунок 4 – Наличие программ подбора персонала среди знакомых.

Далее рассмотрим развитие организационной культуры.

Считается бесспорным тот факт, что организационная культура – это ключевой аспект создания конкурентного преимущества. Однако результаты исследования указывают на низкий уровень коммуникации и сбора информации. Не все предприятия совершенствуют свою организационную культуру. Данные представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Проведение мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Складывается впечатление, что большинство организаций не используют возможности для усовершенствования культуры, так как не считают это необходимым. Все респонденты убеждены, что их организация обеспечивает качественное обслуживание как внешних, так и внутренних потребителей.  Но в процессе исследования было выяснено, что большинство административных подразделений не проинформированы о нуждах своих производственниках. (Рисунок 6).

Рисунок 6- Осведомление о нуждах других подразделениях в компании.

Кроме предприятий Сингапура, которые уделяют должное внимание своей орг. культуре, основная часть предприятий мало проинформирована о нуждах других подразделений своей компании. Все это свидетельствует о плохой информационной политике и  несовершенстве организационной   структуры.

Несмотря на то, что орг. культура не совершенствуется обучению и развитию на рассматриваемых авиапредприятиях уделяется большое внимание. (Рисунок 7).

Рисунок 7 – Проведение обучения персонала.

Все предприятия сходятся во мнении, что персонал необходимо обучать и развивать. Однако в исследовании данного аспекта был обнаружен один  минус – более половины сотрудников не осведомлены об имеющихся обучающих программах, что вновь указывает на некачественную информационную политику на данных предприятиях. (Рисунок 8).

Рисунок 8 – Осведомленность об имеющихся программах обучения.

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод о том, что область подбора и отбора персонала является удовлетворительной. Предприятиям следует больше внимания уделять не рекомендациям сотрудников, а личностным компетенциям кандидатов. Для этого рекомендуется обучить сотрудников технологии проведения структурированных интервью. Но стоит отметить, что на некоторые позиции кандидаты пришедшие, по рекомендациям сотрудников могут быть весьма успешными. К тому же, это обеспечивает быструю и более качественную адаптацию для вновь принятого. В связи с этим, рекомендую уделить внимание программам подбора персонала среди знакомых для сотрудников.

В исследовании  организационной культуры,  на первый взгляд кажется, что у HR-менеджмента сформировано объективное понимание  внутреннего маркетинга. Но дальнейшее рассмотрение этого вопроса доказывает обратное. Согласно опросу, администраторы слабо осведомлены о нуждах и мнениях внутренних потребителей. НR-менеджмент также не сообщают сотрудникам важную стратегическую информацию (за исключением правил и нормативов) и не предоставляют необходимой информации по имеющимся программам обучения. Здесь важно понять необходимость совершенствования организационной культуры и проведения информационной политики.

На предприятиях Сингапура поддержание организационной культуры закреплено за конкретным менеджером. Проводятся обучения сотрудников, действуют системы по развитию орг. культуры.  

Хорошо развитой областью HR- менеджмента на рассматриваемых авиапредприятиях является обучение и развитие персонала. На предприятиях проводятся тренинги, существуют различные программы обучения всех категорий работников. Большое внимание обучению уделяют компании Сингапура (Singapore Airlines, Singapore Changi Airport), Скандинавская авиакомпания (Southwest Airlines) и компания США (Duncan Aviation).

Подводя итог, следует отметить, что в целом, деятельность зарубежных авиапредприятий в области управления персоналом имеет положительную тенденцию. Компании активно применяют передовые методы обучения, развития, мотивации персонала. Наиболее успешно развивают все области HR-менеджмента компании Сингапура (Singapore Airlines, Singapore Changi Airport) и США (Duncan Aviation). Благодаря чему, данные предприятия являются передовыми в своей сфере и обладают наибольшей конкурентоспособностью.

Литература:

1. Appelbaum, S.H. (2010), Course Syllabus, “Human Resource Management.” Course designation number, AMBA624. Spring, John Molson School of Business, Concordia University, Montreal.

2. Czaplewski, A. J., Fersuon, J. M. & Milliman, J. F. (2012), “Southwest Airlines: How Internal Marketing Pilots Success”, MM, September/October, ProQuest, ProQuest Information and Learning Company. Pp.14-17.

3. Eaton, J. (2010), Globalization and Human Resource in the Airline Industry, 2nd ed. Ashgate Publishing Ltd., Aldershot, UK.

4. Holloway, S. (2009), Changing Planes: A Strategic Management Perspective on an Industry in Transition: Volume One: Situation Analysis. Aldershot: Ashgate Publishing Ltd.

5. Laszlo, G. P. (2011), “Southwest Airlines – Living Total Quality in a Service Organization”, Managing Service Quality,” Vol. 9, No.2, pp. 1-5, Emerald, MCB UP Ltd.

6. McKinsey & Co., (2012), “The Labor Lever”, Airline Business, vol.16 (January), pp. 16-20.

7. Mycek, S. (2008), “Rolling Out the Red Carpet for Employees: Investing in Health Care’s Greatest Asset”, Trustee, Vol.17 (February), pp. 16-18, 20, 22, ProQuest, ProQuest Information and Learning Company.

8. Thomas, M. L. (2008), A Portfolio Management Approach to Strategic Airline Planning: An Exploratory Investigative Study on Services Management, European University Studies, Series V-Economics and Management, Peter Lang AG, Berne.