Международный экономический форум 2014

Чиж В.И., Минина Е.А.

Использование цепочки ценностей в стратегическом управлении затратами предприятия

Для современного этапа экономического развития Украины характерен постепенный выход из кризиса и рост объемов производства. По данным главного управления статистики в Луганской области прирост промышленной продукции машиностроения в целом в 2011 году по сравнению с 2010 годом составил 27,3%, в том числе по предприятиям, выпускающим подъемно-транспортное оборудование - в 2,1 раза, железнодорожному транспорту - на 40,9%, промышленному холодильному и вентиляционному оборудованию - на 31,0%, механическому оборудованию - на 5,4%. В то же время произошло падение объемов производства машин и оборудования для металлургии (на 29, 5%), для добывающей промышленности и строительства (на 20%), бытовых приборов (на 20,1%), станков (на 18,4%)[5]. Однако прирост производства не всегда положительно влияет на финансовые результаты деятельности предприятия, так при незначительном росте объемов производства увеличиваются затраты предприятия.

Таблица 1

Операционные затраты предприятий машиностроения, тыс. грн.

Показатели

ПАО «Новокраматорский машиностроитель-ный завод»

ОДО «Первомайский электромеханичес-кий завод имени Карла Маркса»

ПАО Завод горноспасатель-ной техники «Горизонт»

ПАО «Лугансктепловоз»

2011

2010

2011

2010

2011

2010

Материальные затраты

1308160

1573313

60188

29207

2718

5385

311757

1215987

Затраты на оплату труда

587599

651568

27457

16697

2274

2742

103955

184521

Отчисление на социальные мероприятия

213667

236583

11092

6950

994

1004

41428

73307

Амортизация

71399

149428

1375

1478

592

511

1104

25911

Другие операционные затраты

359435

281766

7017

8338

1307

1888

15523

32011

Вместе

2450260

2892658

107129

62670

7885

11530

483767

1531737

На трех предприятиях (ПАО «Новокраматорский машиностроительный завод», ПАО Завод горноспасательной техники «Горизонт», ПАО «Лугансктепловоз») уровень затрат в отчетном периоде возрос. Темпы роста соответственно составили - 18%, 46%, 216%. И только на ОДО «Первомайский электромеханический завод имени Карла Маркса» произошло уменьшение затрат на 44459 тыс. грн., или 42%, которое вызвано падением объемов реализации.

Анализ систем управления затратами на исследованных предприятиях показал, что предприятия практически не используют концепцию цепочки ценностей. Целью управления затратами на этих предприятиях является снижение затрат любыми путями для завоевания конкурентных преимуществ. Затраты анализируют по единицам продукции или производственным подразделениям, то есть внимание менеджеров акцентируется на внутреннем положении предприятия.

Для стратегического управления затратами необходима информация о закупках, функциях, изделиях, потребителях. Управленческий учет должен рассматривать стадии добавления ценности, начиная от поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Для использования в стратегическом управлении затратами на основе обобщения имеющихся подходов [1, 2, 3, 4] рекомендована такая методика построения и анализа цепочки ценностей которая включает следующие этапы.

Этап 1. Определение стратегических организационных единиц предприятия по их автономности и способности к итоговому дезагрегированию для поддержки анализа стоимостных цепочек.

Этап 2. Построение цепочки ценностей. На этом этапе определяются доходы, затраты и активы для каждого вида экономической деятельности. Выделение видов экономической деятельности по их соответствию одному из признаков - затраты на вид экономической деятельности занимают существенный процент в суммарных затратах производства; поведение затрат по данному виду экономической деятельности существенно отличается от других; данный вид экономической деятельности может осуществляться разными способами; затраты на данный вид экономической деятельности имеют потенциальную возможность к снижению; данный вид экономической деятельности имеет потенциальные возможности для создания инноваций.

Этап 3. Установление затратообразующих факторов - выделение функциональных и структурных факторов, которые объясняют разницу в затратах для каждого вида экономической деятельности.

Этап 4. Выявление возможностей потенциального снижения затрат, т.е. изучение горизонтальных связей в стоимостной цепочке предприятия в форме взаимосвязанных действий по созданию ценности, которые снижают затраты с помощью симбиоза. Проведение сравнительного анализа структуры затрат предприятия с его конкурентами с использованием бенчмаркетинга и соответствующего практического сравнения.

Этап 5. Выявление возможностей применения стратегии дифференциации. Суть этого этапа заключается  в изучении потребностей покупателей для определения покупательной ценности, выделении нескольких стратегий дифференциации, доступных для разделения товаров или услуг предприятия и выбора лучшей стратегии дифференциации на основании важнейших компетенций предприятия.

Этап 6. Создание устойчивого конкурентного преимущества, которое позволит управлять затратообразующими факторами лучше конкурентов.

Как правило, предприятие обычно представляет только часть из широкого набора видов экономической деятельности в системе цепочки ценностей. Поскольку не существует двух предприятий, в одной и той же отрасли, которые конкурируют на абсолютно одинаковых рынках, имеют одних и тех же поставщиков, то цепочка ценностей для каждого предприятия уникальна.

Для использования в стратегическом управлении затратами концепции цепочки ценностей на предприятии необходима учетная система, которой может быть стратегический управленческий учет. Стратегический учет затрат по видам деятельности, опираясь на традиционные элементы и приемы учета, обеспечивает получение системной информации по местам возникновения затрат, по центрам ответственности, статьям затрат и их элементам в составе каждого вида деятельности.

Формализированная модель совокупных затрат в стратегическом управлении может быть представлена в виде:

∑Z = ∑Oij  + ∑ S ij +∑ F ij   + ∑ M ij,                                                                              ( 1)

где ∑Oij - суммарные затраты обеспечения объемов выполнения (О) по центрам ответственности (і) и местам возникновения затрат (j);

∑S ij - суммарные затраты по закупке материалов по центрам ответственности (і) и местам возникновения затрат (j);

+∑ Fij - суммарные затраты производственного вида деятельности (F) по центрам ответственности (і) и местам возникновения затрат (j);

∑ M ij - суммарные затраты маркетингового вида деятельности (М) по центрам ответственности (і) и местам возникновения затрат (j).

Учет представляет обобщенную информацию об использованных ресурсах в каждом виде деятельности.

Таким образом, анализ цепочки ценностей, позволяет установить, где в этой цепочке может быть увеличенная ценность для потребителя или сниженные затраты. Экономическую ценность, создаваемую на каждой стадии цепочки, можно выразить в цифрах, определив затраты, доходы и активы для каждого вида экономической деятельности.

Применение в стратегическом управлении затратами цепочки ценностей и результатов анализа функциональных и структурных затрат обеспечивает их снижение.

Литература:

1. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран/ Майкл Портер; [пер. с англ. под ред. В. Д. Щетина]. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.

2. Шанк Дж. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения  конкурентоспособности / Дж. Шанк, В. Говиндараджан ; пер. с англ. – СПб. : ЗАО “Бизнес Микро”, 1999. – 288 с.

3. Міщенко А. П. Стратегічне управління : навч. посіб. / А. П. Міщенко. – К. : Центр навчальної літератури, 2004. – 336 с.

4. Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии : Учебник. - М.: КНОРУС, 2010. - 320 с.

5. www.ukrstat.gov.ua


'