Принятие решений или действия после контроля

Классификация решений:

1. По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.

2. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.

3. По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая.

4. По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.

5. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские.

Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по я широте охвата и по содержанию. Требования к управленческим решениям:

2. быть обоснованными;

3. иметь адресата и сроки исполнения;

4. быть не противоречивыми;

5. быть правомерными;

6. конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений характеризуется следующей последовательностью: диагностика проблемы; формировка органически и критериев принятия решения; определение альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы; реализация решений; оценка результатов.

Коллективные методы это. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: на основе большинства; применяется принцип «Курио» – каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления; принцип «Парето» – эксперты образовали единое целое; принцип «Эджворта» – групп. Принимается то решение, которое не наносит ущерба.

Количественные методы:

1. линейное моделирование;

2. динамическое программирование;

3. вероятностные и статистические модели;

4. теория игр;

5. имитационные модели;

6. метод экспериментального подтверждения правильности решения.

Стили принятия решений бывают следующие:

1. решение уравновешенного типа;

2. импульсивное решение;

3. инертное решение, когда каждый шаг проверяется неоднократно и принятие решения ориентировано на успех;

4. рискованные решения (с большим риском);

5. решения осторожного типа (решение принимается с ожиданием ошибок).

Сущность и содержание стратегическое планирование можно характеризовать следующим образом. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е. стратегическое планирование –процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача: обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени. Точнее говоря, он верит четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Процесс стратегического планирования – это последовательность этапов:

1. миссия и цели;

2. анализ внешней среды;

3. анализ сильных и слабых сторон

4. анализ альтернатив и выбор стратегий;

5. управление реализации стратегии;

6. оценка стратегии.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Естественная реакция на это борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет несоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Таким образом, система планов развития включает в себя.

1. Стратегический план:

содержание стратегического плана – стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет);
стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;
служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;
служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.

2. Тактический план и его особенности (план развития организации 1-5 лет):

содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.
служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;
позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);
позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

3. Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):

ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;
оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;
если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;
оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Анализируя всё вышесказанное, нами была построена причинно-следственная диаграмма, приведённая на рис. 1.

Рисунок 1. Причинно-следственная диаграмма действий после контроля

Литература

1. ГОСТ Р ИСО 10014-2008. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в СМК. М.: Стндартинформ, 2009. – 32 с.