к. э. н., доцент Богачев А.И.

ФГБОУ ВПО «Орловский государственный аграрный университет»

ФГБОУ ВПО «Орловский государственный аграрный университет»

Управление рисками как гарантия финансовой устойчивости

В статье рассматривается технология управления рисками,  последствия рисков, ранжирование рисков по вероятности возникновения.

Ключевые слова: риск, карта рисков, оценка риска.

Руководители компаний, имеющие своей основной задачей получение прибыли и организацию контроля над всеми внутренними и внешними рисками с целью выявления их причин и последствий для бизнеса, нуждаются в достоверной информации для принятия обоснованных решений в процессе смягчения рисков, обеспечивая стабильность системы управления рисками их количественным измерением. Конечная цель состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость компаний путем рентабельности инвестиций с учетом неблагоприятного влияния факторов риска.

К сожалению, на сегодняшний день технология управления рисками является наименее развитым элементом в инфраструктуре управления проектов и бизнеса в целом. В то же время все больше организаций и бизнесов осознают необходимость в определении рисков для того, чтобы иметь возможность контролировать или избегать их.

В соответствии с подходами, принятыми во многих ведущих консалтинговых компаниях, для построения эффективной системы управления рисками рекомендуется предпринять комплекс последовательных шагов, каждый из которых обладает рядом отличительных особенностей. [1]

Шаг 1. Формирование состава команды, которая будет осуществлять управление рисками.

В этой связи для эффективного выявления и управления рисками крайне важно определить обязанности и ролевые инструкции каждого сотрудника, создать систему премирования, завязанную на единый результат проекта, а не на процесс.

Шаг 2. Идентификация всех потенциальных рисков компании при данной стратегии развития и сценариев, сопутствующих их появлению. Для этого необходимо прийти к общему пониманию и определению для категорий риска, отдельных рисков, событий и их взаимозависимости.

Наиболее распространенной ошибкой при идентификации рисков является то, что при обсуждении забывают о многих категориях рисков. Такой формальный подход чаще всего обходится очень дорого. На стадии идентификации необходимо собрать как можно больше информации о рисках, характерных для деятельности компании на всех стадиях ее жизненного цикла.

В целях определения рисков компании проводят риск-аудит, сюрвей, анализ внешней и внутренней отчетности, интервью с менеджерами, анализ бизнес-процессов, анализ внешнего окружения компании, включая анализ сценариев, SWOT-анализ (достоинства, недостатки, возможности, угрозы).

По нашему мнению наиболее эффективным способом выявления возможных рисков хозяйствующего субъекта выступает сочетание мозгового штурма, т.е. проведения совещаний с участниками проекта или руководителями подразделений компании, а также их анонимного анкетирования (интервьюирования).

По итогам идентификации составляется описание рисков и сценариев. Ключевыми моментами каждого сценария являются:

2) триггерные механизмы - факторы риска, вызывающие негативные последствия для объектов риска;

3) последствия - они выражаются в терминах природы и величины потерь, следующей из уязвимости объекта риска и природы триггерного механизма. При этом бывает так, что с виду непохожие сценарии и триггерные механизмы, приводящие к одинаковым последствиям для объекта риска, объединяются, при их рассмотрении в один сценарий. Уже на этом этапе работы нужно стремиться понять, можно ли множество мелких рисков, которые, как правило, выявляют сотрудники организации при самостоятельной работе, объединить в какие-то группы, на основании чего это можно сделать. [3]

Шаг 3. Оценка риска.

На данном этапе выявленные на стадии идентификации риски ранжируют исходя из вероятности наступления каждого рискового события и возможного ущерба. Это может быть выполнено путем прогнозирования каждого элемента из списка, придавая каждому численное значение или словесными значениями. Основная цель такого анализа - определить, какие риски наиболее весомы, и разработать методы реагирования на них, внести затраты на реагирование в бюджет проекта или бизнеса в целом.

Вероятность возникновения рисков определяется такими значениями, как низкая, приемлемая, высокая, очень высокая. При этом необходимо измерять критерий количественным способом и присвоить логические ранги (таблица 1).

Для разового события возможна оценка вероятности как степени уверенности в наступлении его на оперативном горизонте (3-5 лет).

Последствия рисков ранжируются согласно суровости: незначительные, минимальные, критичные, катастрофические.

Таблица 1- Пример ранжирования по вероятности

Зона незначительного и минимального риска характеризует область, в пределах, которой данный вид деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой (расчетной) прибыли; границы этой зоны соответствуют уровню потерь, равному расчетной прибыли.

Зона критического риска - область, характеризуемая возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли и достигающих величины денежного объема выручки, т.е. суммы затрат и прибыли.

Зона катастрофического риска - область потерь, которые превышают выручку и в максимуме могут достигать (или превосходить) величины собственного капитала или имущества предпринимателя. [4]

Толерантность (терпимость) к риску определяется путем определения материальных значений для каждого параметра суровости, а также по каким-то качественным характеристикам описываемых последствий (таблица 2).

Таблица 2 - Пример ранжирования по последствиям

На основании произведенных исследований риск-менеджерами строится карта (матрица) рисков.

Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, отражающая вероятность наступления потенциально неблагоприятных событий (рисунок 1), а также возможную тяжесть их последствий. [3]

Рисунок 1 – Пример карты риска

Жирная линия на рисунке показывает критическую границу терпимости к риску, отделяя те риски, которые являются в настоящее время терпимыми от тех, которые требуют постоянного контроля. Деловые риски, расположенные выше от границы считают «невыносимыми» и требуют непосредственного внимания с точки зрения управления. Те угрозы, которые расположены ниже от границы, в настоящее время считаются терпимыми. При этом граница толерантности к риску изменяется в зависимости от отношения компании к рискам и состояния внешней среды.

Составляя карту рисков, нужно определить, какой уровень детализации при ранжировании будет использован. Наиболее актуальные для управления блоки «высокая вероятность - критическое (катастрофическое) воздействие», «низкая вероятность - критическое (катастрофическое) воздействие» можно представить в виде отдельных матриц. Такую операцию имеет смысл делать до тех пор, пока не будет достигнут искомый уровень детализации.

Матрица рисков демонстрирует руководителю и тому, кто принимает решения, более четкий вид того, в чем заключается риск и какой объем времени может быть уделен, принимая во внимание суровость и вероятность риска.

Шаг 4. Установление ключевых индикаторов риска, используемых для отслеживания развития риска. На этом этапе назначаются «пределы», за границами которых срабатывает система предупреждений или активируется контрольная процедура.

Шаг 5. Разработка стратегии и тактики разрешения каждого риска, направленных на обеспечение нахождения значений ключевых индикаторов риска в определенных интервалах доверия.

Классическими стратегиями являются:

• избежание риска (отказ от проекта, продажа актива, выход из рынка);
• удержание риска (осознанное принятие, самострахование);
• передача риска (страхование, хеджирование, аутсорсинг);
• снижение риска (диверсификация, установка лимитов, мониторинг). [6]

Шаг 6. Мониторинг развития риска и его окружения.

В ходе данного этапа выявленные ранее риски контролируются на основе отслеживания развития ключевых индикаторов риска с индикацией критических областей, оценивается прогресс в определении рисков, закрываются некоторые риски и находятся новые, которые ранее не были замечены.

Таким образом, комплексная система риск-менеджмента требует системности и последовательности, только тогда она даст нужный эффект. Работа этой системы должна основываться на накопленном опыте и быть очень гибкой, система должна реагировать на все происходящие изменения. В конечном итоге понимание воздействия риска поможет провести более полный анализ затрат и результатов, минимизировать неприятные неожиданности, максимально использовать возможности и облегчить решение проблем.

Литература:

1. Основные шаги на пути создания эффективной системы управления рисками [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.sas.com/offices/europe/russia

2. Как финансовому директору управлять рисками [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.mgid.ru/articles/index.php?mod

3. Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.franklin-grant.ru/ru/reviews/review7.shtml

4. Яковлев Г.Я. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – М.: ГСПИ, 2009, 330 с.

5. Старинская А. Ставка на карту рисков // Технологии корпоративного управления. – 2008

6. Гончаров Д. Комплексный подход к управлению рисками для российских компаний. – М.: Вершина, 2008, 224с.