Взаимосвязь стратегии и внешнего мира

В зависимости от рода влияния на предприятие воздействие внешней среды можно разделить на прямое и косвенное. Совокупность обстоятельств, непосредственно влияющих на поведение компании, составляет среду прямого воздействия. К ней относятся поставщики, конкуренты, потребители, органы государственной и муниципальной власти. Среда косвенного воздействия опосредованно влияет на процесс формирования стратегии. К ней относятся экономические, политические, технологические и социальные факторы.

Разработка стратегии, как правило, начинается со SWOT-анализа. При оценке внешней среды компаниям приходится учитывать мнение граждан, особенно учитывая внимание и давление со стороны общественности и СМИ. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться. Например, при разработке стратегии по продвижению на рынок новой продукции, главным критерием будет выступать мнение целевой аудитории. С одной стороны, этим мнением можно управлять с помощью СМИ, а с другой стороны, мнение целевой аудитории может быть уже сформировано посредством стратегии конкурентов. Изучение социальных ожиданий и потребностей должно проводится на регулярной основе и, особенно, на этапе анализа внешней среды перед началом процесса формирования новой стратегии.

Важную роль в разработке стратегии играют условия конкуренции. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию, гарантиям. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций; ослабление одного или нескольких конкурентов создает возможность для наступательных действий. С одной стороны, новые инициативы конкурентов или технологические достижения, изменение соотношения цена-издержки-прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии, а с другой стороны, постоянное соревнование с конкурентами может иметь обратный эффект и привести, например, к истощению ресурсов и снижению конкурентоспособности.

Серьезной проблемой, возникающей при разработке стратегии, является противоречивость в целях стейкхолдеров. Стратегия должна предусматривать механизм по согласованию интересов максимального числа участников и максимизации выигрыша всех участников процесса. Подобный механизм должен поддерживать средства ведения дискуссий, балансировки целей всех стейкхолдеров с учетом коэффициентов влияния и важности каждого из них, механизм обратной связи, а также поддерживать различные тактики отношений со стейкхолдерами (защитная тактика, тактика партнерских отношений)

Важным фактором в среде прямого воздействия является законодательная база. Ведение бизнеса регламентируется прежде всего законодательными нормами: налоговым кодексом, трудовым кодексом, федеральными законами, нормами и стандартами, специфичными для отрасли, в которой ведется бизнес, и пр. Например, при изменении экологических норм производственное предприятие обязано соблюдать новые стандарты чистоты. Это может привести как к незначительным изменениям в процессе производства, так и к полному обновлению оборудования. Появление подобных ситуаций, когда изменения в законодательной базе влечет изменения в стратегии, не редкость. С целью минимизации подобных рисков требуется проводить мониторинг изменений в законодательной базе.

Среда косвенного воздействия также важна при разработке стратегии, однако, степень непредсказуемости и, следовательно, сложность прогнозирования, настолько велики, что при стратегическом планировании не производится анализ данных факторов. В лучшем случае, описываются неблагоприятные ситуации и их связь с текущей стратегией.

Резюмируя вышесказанное, хочется подчеркнуть, что изменения в деятельности организации происходят под действием всевозможных внешних факторов: сильное влияние на стратегию оказывают возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна строиться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей, обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Стратегия также должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем: для этого разрабатываются наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для зашиты конкурентных позиций и прибыльности компании).

Выбор оптимальной стратегии сопровождается неполнотой информации, а недостаточная точность в оценке и прогнозировании параметров внешней среды характеризуется понятием “неопределенность”. Неопределенность условий деятельности предприятия повышает необходимость в стратегическом управлении: оно позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, и наоборот, оказывать воздействие на нее.

Состояние внешней среды оценивается с помощью набора методов прогнозирования:

● метод экспертных оценок

● экстраполяция

● моделирование

● нормативный метод

Современное прогнозирование отходит от одновариантного предсказания, предвидение различных возможных сценариев развития вытекает из принципа, в соответствии с которым предприятие может выбирать один из различных вариантов, имеющих различные последствия. В этом случае стоит говорить о возможном влиянии стратегии на внешнюю среду.

Влияние предприятия на внешнюю среду можно классифицировать как прямое и косвенное. В первую очередь стратегия компании влияет на поставщиков, конкурентов и потребителей, однако опосредовано стратегия может влиять на экономические, политические, технологические и социальные аспекты внешнего мира. Например, внедряя инновационную технологию, предприятие формирует спрос на этот товар и сопутствующие ему товары, тем самым формируя качественно новое состояние общества. Моделирование последствий реализации стратегии - задача довольно сложная. Это связано с высокой степенью неопределенности различных факторов, в том числе не зависящих от компании. Для решения задач по моделированию принятия решений используются методы ситуационного и имитационного моделирования.

При оценке влияния деятельности предприятия, реализующей стратегические цели, Компаниям, которые работают на перспективу, необходимо думать о том, чтобы и они сами, и их партнеры придерживались моральных норм, то есть стремиться к этичному поведению.

Стратегические изменения, реализуемые в компаниях, могут быть специально направлены на решение социальных и экологических проблем либо осуществляться с другими целями, которые как минимум не должны наносить ущерб заинтересованным группам. В первом случае уже в процессе целеполагания задаются социально ответственные критерии принятия управленческих решений, а экономические показатели являются вспомогательными. Во втором случае на каждом этапе планирования и осуществления организационных изменений необходимо проводить мониторинг их влияния на каждую заинтересованную группу и вносить соответствующие коррективы в программу преобразований. В такой ситуации, когда экономические критерии обычно являются первостепенными для менеджеров, важное значение приобретает система ценностей, определяющая ограничения в принятии решений с точки зрения социальной ответственности.

При формировании стратегии предприятия следует учитывать общепринятые нормы, выраженные в международных стандартах, морально-этические нормы контекста, в котором существует предприятие, регламентированные внутренние нормы, нормы самоопределения компании для окружающего мира (видение и миссия компании), а также учитывать социальные последствия стратегии и последствия решений для «заинтересованных лиц».

Подводя итог, хочется отметить тесную взаимосвязь стратегии и окружающего мира: принятие стратегических решений зависит от уровня развития общества, характера общественного строя, совокупности социальных, политических, этических и т.п. факторов. Однако, однажды принятое стратегическое решение несомненно повлечет за собой последствия для общества, в котором развивается компания. Поэтому принятие подобных решений должно быть обоснованно с точки зрения этики.