Далиева Акмарал Канатовна

Некоторые особенности развития системы управления бизнес – процессами в Республике Казахстан

В условиях рыночной экономики бизнес - процессы способны существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Следовательно, менеджеры компании, планируя и достигая определенные цели и определяя миссии, постоянно сталкиваются с соответствующими управленческими проблемами

Проблемы управления бизнес - процессами не являются новыми, поскольку в различные эпохи, особенно в последнее столетие, в разных странах приходилось с той или иной степенью успеха реализовывать различные проекты. Определенный опыт в этой области был накоплен и вСССР, где осуществлялось большое число проектов, в том числе крупных. Однако необходимо иметь в виду, что применявшиеся в условиях существовавшей командно-административной системы методы и принципы управления не могут быть востребованы в условиях рыночной экономики. В современном обществе в связи со значительным усложнением проблем и ростом их масштабов методология управления проектами получила новый стимул для своего развития. Потребовались новые подходы к управлению бизнес - процессами на основе новых принципов и методов. Новая методология управления проектами представляет собой эффективныйинструментдля решения многих важных задач.

Дальнейшее развитие принципов и методов управления бизнес - процессами особенно важно для экономики нашей страны. Управление бизнес - процессами дает возможность крупным компаниям улучшить системупланирования, контроля, лучше использовать трудовые и материальные ресурсы. Таким образом, управление бизнес - процессами по своей сути относится к экономическим методам управления, в которыхстоимостныефакторы играют решающую роль. Широкое использование принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее актуальных экономических задач.

Среди трудностей, возникающих на пути реструктуризации компаний, следует назвать непонимание многими их руководителями того, что собой представляет корпоративного управления, корпоративная культура, предпринимательская этика, правила экономической игры, кодекс или принципы корпоративного поведения и т.д.

Корпоративное управление  в Казахстане пока что наиболее уязвимо с точки зрения, прозрачности структуры собственности. Это проявляется в недостаточной прозрачности собственнических и контролирующих структур. Непрозрачность структуры собственности компаний зачастую не позволяет акционерам и потенциальным инвесторам иметь правильное представление о механизме осуществления контроля, что, конечно, повышает для них риски от возможного участия в Казахстанских проектах. Все еще не пройден этап постоянной борьбы за власть между отдельными группами интересов в компаниях.

Упрочению принципов корпоративного управления  в Казахстане препятствуют слабость, неэффективность, коррупция органов государственной и судебной власти, исполнительных органов. Реформирование в этой сфере имеет, пожалуй, приоритетное значение для утверждения корпоративных принципов надлежащего корпоративного управления  в стране. Этому также должно способствовать приведение финансовой и другой отчетности в соответствие с международными стандартами.

Иначе говоря, характерной особенностью многих корпораций стран с транзитной экономикой стало отождествление управляющего и контролирующего акционера. Причина в том, что, боясь утратить контроль над своими капиталами, а также контроль над финансовыми потоками, некоторые собственники не желают рисковать делегировать даже оперативное управление корпорацией.

Поэтому вполне объясним тот факт, что на множестве казахстанских корпораций генеральный директор сохраняет многие рычаги неконтролируемого влияния, а система управления носит авторитарный характер. В результате, теряется целостность корпорации как взаимосвязанной совокупности человеческих ресурсов, средств и предметов труда. Все это в конечном итоге снижает конкурентоспособность и рыночную стоимость корпорации.

Проблемы менеджмента включает в себя не только сам процесс управления и оптимизации текущей деятельности, но и такую важную составляющую как стратегическое видение, проработка действий с учетом будущей, а не текущей прибыли. Впрочем, винить предпринимателей в 2000 годах, прошедших за достаточно короткий промежуток времени через множества трудностей в отсутствии четкой цели на среднесрочную перспективу достаточно сложно. С другой стороны эта черта отличает лидеров от аутсайдеров.

Следующее, что следует выделить, это безусловно административные барьеры и коррупционная составляющая. Ярко-выраженный бюрократизм в диалоге между государством и бизнесом в 2000-х годах выступило существенным ограничением его развитие, а проведение постоянных проверок деятельности МСБ несли в себе больше негативного последствия для экономики, чем убытки от нарушений бизнеса и часто становился лишь предлогом для покрытия бизнеса коррупционной рентой. Существующее на тот момент законодательство включало в себя 7 кодексов, 67 законов и порядка 120 нормативных актов, предусматривающих проверки предпринимателей. В среднем, это 4 документа на один государственный орган. Такой массив необходимых документов приводит к существенному росту, как коррупционной составляющей, так и числа предприятий, уходящих в тень и скрывающих свои доходы. Посчитать негативное влияние данных административных барьеров на развитие бизнеса и тот ущерб, что понесло государства и сами предприниматели по понятным причинам достаточно затруднительно, но мы думаем, что переоценить его будет крайне затруднительно. Пагубное влияние административных барьеров и сопутствующей коррупции особенно хорошо было заметно во время моратория на проверки субъектов МСБ, введённого по поручению Главы государства в начале 2008 года.