Д.э.н. Никитина И.А.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Системный подход к оценке эффективности деятельности персонала в управления человеческими ресурсами организации

1) эффективность как отношение результата / эффекта к затратам на его достижение; 

2) эффективность как характеристика состояния экономической системы, или как характеристика качества управления (эффективное – неэффективное);

3) эффективность как мера приближения к идеальному (плановому, оптимальному) состоянию экономической системы или как вероятность достижения цели (в современной практике реализуется анализом выполнения KPI (КПЭ).

Рассматривая результаты трудовой деятельности персонала, применяют три различных подхода.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства товаров / услуг за период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной  продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как действительно результативность персонала в первую очередь определяется конечными результатами всей фирмы. Однако, он не разделяет результаты, достигнутые за счет трудовых факторов и прочих (например, рыночных - конъюнктурных, ценовых).

Второй подход в отличие от первого, агрегирующего весь персонал до совокупного работника и оценивающего эффективность всей системы,  использует дифференциацию живого труда по изделиям, видам работ в структурных подразделениях и основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Третий подход предлагает оценку эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом, т.е. от организации работы персонала, мотивации, развития персонала, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, затраты на обучение и развитие, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

Инструментарий оценки на разных уровнях разный, поскольку различными являются объекты управления и оценки. На первом уровне объектом управления являются фактически совокупные ресурсы предприятия – материальные, финансовые и трудовые, во второй – преимущественно трудовые, в третьей трудовые, дифференцируемые до индивидуальных.

В соответствии с рис. 1, чаще всего под системным подходом понимают 1 уровень оценки, когда оценивается вся система управления и эффективность деятельности персонала всей организации. Подсистемами системы могут выступать как структурные подразделения системы, так и отдельные функциональные элементы, и отдельные мероприятия (2 и 3 уровни оценки).  В таблице 1 показаны уровни, объекты и инструменты оценки.

Рис. 1. Оценка эффективности управления персоналом организации.

Системный уровень оценки эффективности предполагает тесную связь со стратегией развития организации. Инструментом реализации стратегии в развитых англоязычных странах (США, Великобритании, Германии и странах Северной Европы) чаще всего является ССП – система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, или сокращенно BSC), во франкоязычных - tableau de bord (панель управления), отслеживающих выполнение целевых как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Пример применения системного подхода дал Я. Фитц-енц [2, C. 30],  предложив рассматривать цикл «от данных к стоимости»: на первом этапе цикла предприятие нанимает сотрудников, занимается их развитием и удержанием, т.е. накапливает человеческий капитал. Вторая фаза заключается в «использовании» рабочей силы, т.е. вовлечении персонала в бизнес-процессы организации, достижение организационных целей. Работа сотрудников отражается на результатах деятельности всей компании: улучшение качества услуг, повышение производительности, снижение затрат и т.п. В третьей фазе усовершенствования отражаются на конкурентных преимуществах организации и достижении ее основных целей: увеличение прибыли и рыночной стоимости предприятия, занятие желаемой позиции на рынке.

Следовательно, системный подход (система – целое, составленное из частей, находящихся в связях и отношениях друг с другом) требует установления зависимостей между всеми тремя уровнями управления. Предложенные Я. Фитц-енцом показатели, устанавливающие связь человеческого капитала организации с организационной стратегией, относятся преимущественно к 1-му уровню оценок, а поэтому не дают конкретных рекомендаций практикам на конкретных рабочих местах.

Таблица 1. Объекты и инструменты оценки эффективности управления персоналом на разных уровнях управления организацией.

Этот недостаток может быть устранен, если: первое, учесть, что инструментами оценки индивидуальной эффективности являются методы нормирования труда, т.е. соизмерение индивидуальных результатов и затрат труда; второе,  что основным организационным документом на рабочем месте является должностная инструкция, в которой формулируются права, ответственность и обязанности сотрудника.

В подавляющем большинстве проанализированных компаний России (более трехсот на протяжении 10 лет) должностные инструкции не содержат цели созданной должности. Перечисленные в инструкциях обязанности есть не что иное, как задачи, которые очень часто оторваны от реального функционала.

Если в ходе оценочных процедур проанализировать выполняемые функции (обязанности), предложить оценочные измерители (показатели) и шкалы для них, сформулировать какие же цели достигаются при выполнении всех перечисленных задач, то достигаются следующие результаты:

1) для каждой должности прописываются вытекающие из реально выполняемых задач (функционала) цели;

2) по регулярной оценке показателей, прописанных для задач (функций), можно судить о причинах достижения/не достижения целей;

3) автоматически решается проблема аттестации персонала и премирования по итогам деятельности;

4) увязываются индивидуальные и коллективные организационные цели, т.е. осуществляется вертикальная интеграция ключевых показателей эффективности (рис. 2).

Рис. 2. Вертикальная интеграция системы ключевых показателей эффективности (KPI (КПЭ)

Таким образом, системным подходом предлагается считать комплекс оценочных процедур, включающих инструментарий всех трех уровней управления человеческими ресурсами организации, формирующих  конечные цели организации.

Литература:

1. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М.Генкин, И.А.Никитина. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2016. – 464с.

2. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала /Як Фитц-енц; пер. с англ [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ.ред. В.И.Ярных.- М.: Вершина, 2009. – 320с.