Международный опыт формирования банковской политики по продаже финансовых продуктов

В Республике Казахстан банковский маркетинг сформировался на основе опыта деятельности финансово-кредитных организаций командно-административного стиля управления экономикой и вобрал в себя все достижения общей теории маркетинга. В Казахстане маркетинг банковских услуг стал внедряться, прежде всего, в организацию рекламной деятельности, которая направлена на поиск и привлечение новых клиентов банка. Однако практика доказала, что казахстанская модель банковского маркетинга является довольно примитивной, так как она не связана с глубоким и серьёзным исследованием и изучением рынка по мобилизации денежных средств в коммерческие банки. Отсутствие опыта и наработанных методических разработок на практике, а также квалифицированного персонала в этой области, банки своими силами, методом ошибок и проб, осваивают процесс управление банковским маркетингом.

Специфика маркетинга в банковской сфере, прежде всего, определена особенностями банковской продукции. В настоящее время коммерческие банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они организуют кредитные отношения и денежный оборот, через них осуществляются купля-продажа ценных бумаг, страховые операции, финансирование народного хозяйства, а в некоторых случаях – управление имуществом и посреднические сделки. В отличие от промышленности, строительства, транспорта, связи и сельского хозяйства банки функционируют не в производственной сфере, а в сфере обмена, несмотря на то, что все стадии общественного воспроизводства тесно взаимосвязаны и их разграничение имеет относительный характер.

Банковский маркетинг, являясь частью менеджмента банка, связан со стратегией развития банка. Суть стратегического подхода маркетинга выражается в такой политике продаж банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

Задачи, которые стоят перед казахстанскими банками в области рекламы и маркетинга, сходны с задачами аналогичных западных структур и сводятся к привлечению новых клиентов и повышению лояльности имеющихся.

В последние годы европейские сетевые банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

Новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени.

Макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг.

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д. Информация должна быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве, это становится возможным благодаря новой технологии CRM.

Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом [1].

Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте. Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет (используемый, например, для расчетов по чековой книжке, различных платежей и переводов и т. д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу.

Таким образом, единый (синтетический) подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нем полное и реальное представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных, в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля. Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicоrp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.

В последнее время многие западные специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга, который базируется на эффективном использовании новой информационной технологии. Французские специалисты Ж.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, сотрудники фирмы "A. T. Kearney, Paris", считают, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, розничные банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50-100%, в том числе за счет таких факторов, как: (см. диаграмма 1) [3].

маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента, - на 25-50%;
стратегия привлечения и удержания клиентов - на 20-40%;
использование альтернативных каналов сбыта - на 5-10% .

Диаграмма 1- Факторы, повышающие рентабельность операций банка

До сих пор, однако, во многих розничных банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у розничных банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента.

Недостатки нынешней структуры банков проявляются на всех уровнях:

многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;
дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

Современная экономическая ситуация в Казахстане характеризуется динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основывать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу — 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном.

В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловлена следующими преимуществами, которые дает такой план:

расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет выбора более перспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов на конкретных рынках;
образуется прочная информационная база, позволяющая выработать план действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидеть ситуацию на будущий период;
снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услуг за счет диверсификации продуктов;
появляется возможность более эффективно организовывать управление различными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями, инвестициями, финансами и различными операциями;
появляется возможность рационально планировать и претворять в жизнь элементы комплекса маркетинга;
повышается эффективность использования имеющихся возможностей для роста деловой активности банка.

Литература:

1. Хабаров В.И., Попова Н.Ю. Банковский маркетинг. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004. - 165 с.

2. Зверев О.А. Инновационные технологии в розничном банковском бизнесе - «Палеотип». 2008.-164 с.

3. Мерсье Ж.-Э.,ПисиниЖ.-Э. Банковский маркетинг, ориентированный на повышениерентабельности// Бизнес и банки. 1998. - №52 (426).