магистрант гр. Эмуаа-121 Григоренко Н.А.

соискатель ученной степени Соловьёва Н.С.

В современных условиях стагнации и непростой экономическо-политической ситуации в стране, только те компании могут иметь успех руководство которых способно оперативно принимать управленческие решения. Ввиду этого компаниям необходимо находить показатели, которые обеспечивали бы управленцев в нужный момент времени нужной информацией, с определенной степенью точности. При этом, информации должно быть ровно столько, сколько требуется для анализа. 

Мировой опыт говорит о том, что правильно подобранная система показателей в совокупности с мотивацией персонала позволяет компании быть эффективной и развиваться не смотря на колебания экономики.

В зарубежной практике названную систему показателей называют сбалансированной системой показателей или Balanced Scorecard, BSC (далее ССП). Сравнительно новая и имеющая мировое признание эта система разработана профессорами Гарвардского университета Д.Нортоном и Р.Капланом (США) на основании проведенных ими исследований 1990г.. Единственной целью исследований было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточение только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Трудности практического внедрения системы сбалансированных показателей впервые были описаны в разработках компании AusIndustry, стремящейся следовать самому передовому мировому опыту; позднее проанализировав предшествующие работы Д. Парментер разработал двенадцатиступенчатаю модель по внедрению СПП для компаний. В отечественной практике, в качестве примера внедрения ССП можно привести опыт финансовой корпорации «УРАЛСИБ».  

На наш взгляд, правильно подобранный набор показателей, это то, благодаря чему компания шаг за шагом может следовать своей стратегической цели, быстро адаптируясь и реагируя на текущее положение дел, влияние внешних факторов. Очевидно, что для каждой компании, с учетом ее специфики система сбалансированных показателей будет отличаться, неразумно устанавливать одинаковые показатели для производственных компании и для компаний сферы услуг или для компаний банковского сектора.

С нашей точки зрения суть внедрения системы сбалансированных показателей заключается в том, что компания для себя определяет некоторые показатели, которые наиболее полно и четко описывают текущее положение дел в целом; результаты работы, желательно в динамике; дают направление работы на «завтра», информацию по наиболее важным текущим вопросам и информацию от конечных потребителей, конкурентов (обратная связь - feedback).

Как правило, при попытках внедрения системы сбалансированных показателей компании используют неверные параметры своей деятельности, одна из проблем - укоренившиеся взгляды топменеджмеров, бухгалтеров отечественных компаний. Ошибочно называются ключевыми показателями те, которые фактически не являются ни «показателями», ни тем более «ключевыми». Д. Парментер говорит о делении показателей на три вида: KRI (Key Results Indikator, ключевые показатели результативности), PI (Performance indicators, производственные показатели) и KPI (Key Performance Indikator, ключевые показатели эффективности) (см.рис. 1).

При внедрении системы сбалансированных показателей в Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ» использовались так же индикаторы обязанностей работников и другие.4 Также, очень важно, при внедрении ССП определить их необходимое и достаточное количество. Так, Д.Нортон и Р.Каплан предлагают использование не более 20 показателей, Хоуп и Фрейзер не более 10.  Производственных показателей может быть больше, они должны устанавливаться и контролироваться руководителями 2го и 3го уровня, в литературе предлагается использование от 40 до 100 показателей. Для показателей результативности устанавливается количество от 10 до 20 штук. Наилучшей рекомендацией, считаем использование правила «10/80/10», которое в результате даст 100 нужных показателей.4

Предлагаемые нами для Корпорации «ВОЛМА» ключевые показатели, представим в виде информационной панели (таблица 1).

Таблица 1

Информационная панель ССП для Корпорации «ВОЛМА»

Первоочередной задачей для компании, не имеющей системы сбалансированных показателей, является введение KPI. Мы определили ряд свойств KPI, которые должны четко соблюдаться при отборе показателей эффективности: носят нефинансовый характер, могут ежедневно отслеживаться (собираются в отчетность), характеризуют эффективность ключевых процессов компании, принятое решение при анализе KPI может быть реализовано в короткие сроки с помощью прямого влияния топменеджеров.

Исходя из того, что «ВОЛМА» является производственно-дистрибутивной корпорацией на первый план выходят показатели дистрибуции – сбытовые показатели компании. Поэтому, предлагаем из 10 показателей эффективности 4 установить, характеризующие сферу продаж (таблица 2).

Таблица 2

4 KPI для сферы продаж

Источниками информации для расчета KPI выступают данные по счетам и регистрам бухгалтерского и управленческого учета за период. Показатели эффективности, в зависимости от появления узких мест в компаний, можно изменять, переводить в разряд информативных, показываемых в отчетности. Рассчитанные данные показатели по объемам отгрузок за день, по доле отгруженных с опозданием заказов, по количеству активных дилеров и розничных точек, по поступлению денежных средств от покупателей найдут отражение в оперативной отчетности, формы которой мы разработали для Корпорации ВОЛМА, в качестве примера представим отчет о выполнении объемов отгрузок за месяц (таблица 3).

Таблица 3

Отчет о выполнении объемов отгрузок за месяц

Упростит задачу автоматизация процессов.

С целью визуализации выполнения показателей как общих, являющихся основой принятия управленческих решений, так и показателей частных, устанавливаемых для исполнителей мы разработали графики, диаграммы, характеризующие объем выполнения плана продаж, объем во время сданных документов, и другие. Для иллюстрации приведем пример графика ежедневного выполнения плана отгрузок менеджерами (таблица 4). Такой подход может создать нормальный соревновательный процесс, что будет служить дополнительным стимулом к работе. При этом плановые показатели на месяц можно разбивать в разрезе недель, дней.

Таблица 4

Ежедневный график выполнения плана по объему отгрузок в разрезе дилеров

Таким образом, предлагаемая нами система позволит оперативно отслеживать текущее состояние дел, как самим участникам процесса, так и руководству компании собирать и консолидировать актуальную информацию и принимать на ее основе эффективные управленческие решения.

Литература

1. Материалы доклада ООО «Комтех – Системы для бизнеса»: Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) для производственного предприятия, 2010 г.

2. Дейвид П. Нортон, Роберт С.Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003г.

3. Джереми Хоуп, Робин Фрайзер. За гранью бюджетирования Как руководителям вырваться из ловушки планов. / Пер. с анг. М.:Вершина, 2007г.