Формирование команды

Возникает еще один вопрос: «А когда же группа людей становиться командой?» Тогда, когда происходит эффект системности, или так называемый синергетический эффект. Это значит, что в команде возникают свойства, которые сложением свойств участников не возможны. Это можно представить таким примером: 3+3=7, т.е. 3+3+эффект=7, эффект=1. Но эффект может быть и отрицательным: 3+3=5, т.е. команда не эффективна [1].

Эффект командной работы рождается в процессе взаимодействия ее участников, не зависимо в чем он выражается. Именно по этой причине членов команды обучают взаимодействию друг с другом на специальных тренингах. Существуют различные тренинги, обучающие разнообразным навыкам. Первая группа тренинга – тренинг «узкой» направленности. Пример может быть таким, что на вашем предприятии определенную группу сотрудников обучат проводить «мозговой штурм». Такую команду обучат взаимодействовать для нахождения коллективного решения любой возможной сложной задачи. То есть, группа лиц (сотрудников) выполняющие определенный вид деятельности, будут являться командой (в рамках которого их и научили взаимодействовать). Также работают всевозможные тренинги для проведения деловых игр. Можно сделать вывод, что только в отработанных ситуациях группа сотрудников работает в команде. Вторая группа тренинга – тренинг, предназначенный для формирования «командного духа» (выработки сплоченности). Пример: какая либо фирма полным составом сотрудников выезжает куда-нибудь за город, чтобы участвовать все вместе в соревнованиях, помогающие узнать друг друга, преодолеть вместе трудности, сплотиться и стать ближе за счет работы.

Существует 2 формы соревнований, которые могут использоваться: простая и сложная. Простыми соревнованиями могут быть футбол, баскетбол, волейбол и т.д. Сложные соревнования могут быть, например, когда командам предстоит участвовать в соревнованиях в течение нескольких дней (совершать марш-бросок, преодолевать сложный набор препятствий). Теперь можно определить проблематику, отмечая полезность и значимость данной формы работы по подготовке команды. А ведь в понедельник, вернувшись с тренинга на свои рабочие места, зачастую сотрудники уже забывают, что ранее проявляли взаимовыручку и героизм. Почему?

Потому что их взаимодействие на работе отличается от того, чему их учили на тренинге. Другими словами, сплочение команд на таких тренингах осуществляется в рамках объединений их действий. На работе характер таких взаимодействий может быть совсем другим. Например, если бы тренировать команду матросов перетягивать канат, а потом надеяться, что они также слаженно и гладко задраят течь в борту, с таким же усилием и сплоченностью, как тянули канат.

Из этого вытекает вывод, что люди одинаковы, как на работе, так и на тренинге, а команды, в которых они сплочены на тренинге, а далее в организации, совершенно различны, поэтому очень низкий эффект самого тренинга. Такие тренинги полезны только тогда, когда обрабатываются навыки, которые будут конкретно использоваться в основной деятельности. Например, подготовка спортивной команды. Более сложный организационный навык – это взаимодействие в бизнесе, и совершенно будет недостаточно тренинга по «перетягиванию каната» для эффективной работы команды. Только в определенных случаях обе формы тренинга повысят эффективность команды. Возникает вопрос: «Чему же надо тренировать людей, чтобы убрать подобные ограничения»?

Рассмотрим, чем определяется качество взаимодействия участников команды, для этого вернемся к понятию эффективности и определим систему измерения. Во многих фирмах на вопрос какие наиболее значимыми являются затраты, дадут ответ, что это затраты, которые нужны для поддержания производственной деятельности предприятия. Фирма тратит денежные средства, то есть такие производственные затраты она несет реально.

В таком производственном подходе все внимание направлено на значимые производственные затраты. А что делать, если между двумя отделами «не клеится» работа? Что делать, если они никак не могут договориться? Это ничего не стоит, так как денег фирма не платит, и такой статьи затрат нет. То есть общение сотрудников в процессе их взаимодействия в данной системе происходит бесплатно. Данная система базируется на выше представленной аксиоме. Пока не нарушиться аксиома, на которой построена любая система, она будет верной. Следовательно, данную систему задач не решить, пока не будет нарушена аксиома. Поэтому используем так называемый трансакционный подход. Взаимодействие – это и есть трансакция. В процессе взаимодействия сотрудников возникаю иногда так называемые трансакционные издержки. В зависимости от качества взаимодействия участников в трансакции, издержек может меньше или больше. Из этого следует, что фирма борется с трансакционными издержками с помощью всевозможных тренингов. Тренирую команду и улучшая взаимодействие ее участников, снижаются трансакционные затраты, или другими словами повышается эффективность.

Для того, чтобы определить состояние социально-психологического климата сформированной команды необходимо оценить, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в некоторой группе. На континууме определяется оценка от психологического климата типа А до психологического климата типа В, которая соответствует истине. Каждому из группы предлагается табл. 1, в которой необходимо обвести одну их трех оценок в столбцах А и В. Обозначения баллов:«3» – свойство проявляется в группе всегда;«2» – свойство проявляется в большинстве случаев;«1» – свойство проявляется нередко;«0» – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.[3].

Далее приведем обработку данных таблицы. Просуммируем оценки левой стороны в вопросах – сумма A; оценки правой стороны во всех вопросах – сумма B. Далее находиться разница C = A - B.

Если: C = 0 или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки зрения индивида; C >25, значит психологический климат благоприятен; C < 25 - климат неустойчиво благоприятен.

Среднегрупповую оценку психологического климата рассчитывают по следующей формуле: C = сумма С / N, (1)

где N – число членов группы.

Таблица 1 – Изучение психологического климата команды

Бал	Свойства В	Бал
Преобладает бодрый жизнерадостный тон настроения	1	Преобладает подавленное настроение	2
Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии	1	Конфликтность в отношениях, антипатии	2
Внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание	1	Группировки конфликтуют между собой	2
Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности	2	Члены группы проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности	2
Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы	3	Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство	2
С уважением относятся к мнению других	2	Каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнению товарищей	2
Достижения и неудачи группы переживаются как собственные	1	Достижения и неудачи группы не находят отклика у её членов	2
В трудные дни происходит эмоциональное единение, один за всех и все за одного	1	В трудные дни группа раскисает: растеренность, ссоры, взаимные обвинения	2
Чувство гордости за группу, если её отмечает руководство	3	К похвалам и поощрениям группы относятся равнодушно	1
Группа активна, полна энергии	3	Группа инертна, пассивна	1
Участливо и доброжелательно относятся к новичкам	3	Новички чувствуют себя чужими, к ним проявляют враждебность	1
В группе существует справедливое отношение ко всем членам, подделживают слабых	3	Группа заметно разделена на "привилегированных" и "пренебрегаемых"	1
Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	2	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах	1

Процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по следующей формуле: n (C-) / N.100 %, (2)

где n (C-) - количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;N - число членов группы.

Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей [3]. Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными.Формирование и совершенствование социально-психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств регуляции, умения предусматривать достоверную ситуацию во взаимоотношениях членов коллектива.

Литература:

1.Методики социально-психологической диагностики личности и группы // АН СССО. Институт психологии. – М.: Наука, 1990. – 216 с.

2. Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Под ред. А.В. Петровского. М.: ПЕР СЭ, 2006. 176 с.

3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.