К.э.н., доцент Есенгельдина А.С.

Академия государственного управления при Президенте Республики Казахстан

Управление персоналом на государственной службе: проблемы и пути совершенствования

Следует отметить, что управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Оно представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [1]. В Республике Казахстан основным нормативным правовым актом регулирующим управление персоналом на государственной службе является Закон Республики Казахстан от 23 июля 1999 года № 453 «О государственной службе» (далее - Закон). В статье 6 Закона регламентирован исчерпывающий перечень полномочий кадровых служб государственных органов. В то же время практика показывает, что функции кадровых служб по существу ограничиваются документальным сопровождением кадровых решений руководства государственного органа, представляя собой выполнение набора действий по учету приема, перемещений, поощрений и увольнения кадров, подготовке и размещению объявлений на замещение вакантных должностей, подготовке к конкурсному отбору и периодической аттестации, ведению статистики, направлению на обучение. В этих условиях достаточно сложно говорить о наличии системы управления персоналом государственной службы, обеспечивающей не только подбор, но и профессиональное развитие персонала на основе современных методик оценки кадров и планирования карьерного роста государственных служащих, наиболее эффективное использование их профессиональных и личностных способностей и возможностей.

Обобщая отечественный и мировой опыт, для формирования системы управления персоналом на государственной службе можно использовать следующие подходы.

Во-первых, необходимо разработать специальный нормативный правовой акт - типовое положение о кадровых службах государственных органов Республики Казахстан, по примеру действующего Типового положения о юридических службах государственных органов Республики Казахстан, утвержденного постановлением Правительства Республики Казахстан от 9 ноября 2006 года № 1072, где предлагается расширить круг полномочий кадровых служб в части эффективного управления персоналом (человеческими ресурсами).

При этом, понятие «эффективное управление персоналом» должно включать в себя:

1. Поиск и адаптацию персонала: поиск персонала; знакомство с организацией, правилами, организационной структурой, порядком взаимодействия;

2. Оперативную работу с персоналом: обучение и развитие персонала; оперативная оценка персонала, управление бизнес-коммуникациями, мотивацию персонала и его оплату; организацию труда;

3. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом: управление корпоративной культурой как совокупностью моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

В-третьих, принять действенные меры для использования кадровыми службами государственных органов Республики Казахстан в своей деятельности внедрение инноваций и информационных технологий в сфере кадровой политики.

В частности, внедрение кадровой инновации может потребовать изменения функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, подготовки персонала, найма специально подготовленных работников, психологической поддержки персонала, информационного и финансового обеспечения.

Основой нововведения может быть: заказная инновация, разработанная внешней специализированной организацией; собственная инновация, разработанная в результате собственных исследований; проверенная практикой инновация, реализованная в кадровой работе другой организации.

Нововведение в кадровой работе может быть задокументировано и представлено в виде: новой кадровой политики; новой стратегии управления персоналом; новой организационной структуры системы управления персоналом; новом положении, например, об оплате труда или об аттестации персонала; новой схемы функциональных взаимосвязей или функционального разделения труда; нового положения о подразделении или новой должностной инструкции; новой методики формирования кадрового резерва и т.п. [3].

Осознание необходимости автоматизации кадровой работы появилось не так давно, однако, на рынке уже появились различные по функциональной направленности автоматизированные системы управления персоналом.

Существующие в настоящее время системы можно разделить на следующие группы:

• многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, профотбор, аттестацию конкретных работников;
• экспертные системы для группового анализа состояния персонала, выявления тенденций развития отдельных подразделений и организации в целом;
• программы расчета заработной платы;
• комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри, рассчитывать зарплату.

Президент Республики Казахстан - Лидер нации - Н. А. Назарбаев   обозначил что надо: «качественно улучшить кадровый состав государственной службы через введение усовершенствованных методик отбора и профессиональной подготовки» [4].

Менеджеры по персоналу, используя специализированную программную систему, смогут освободиться от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов. Учитывая, что на работу с документацией кадровые работники тратят от 20 до 60% рабочего времени, можно представить, насколько повышается эффективность работников кадровых служб, если высвобожденное время используется для творческой и аналитической работы. Хранение полной информации о кандидатах и сотрудниках позволит эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников [5].

Модернизационные  изменения, произошедшие за один год в системе государственной службы показывают, что в рамках изучения  персонала государственной службы есть позитивные изменения. Проводятся социологические исследования. В результате социологического опроса проведенного Академией государственного управления при Президенте Республики Казахстан (-далее Академия) по выявлению слабых сторон в деятельности государственных органов по критерию «управление персоналом государственных органов», они оценены на неудовлетворительную оценку,  32,9% опрошенных негативно отозвались о профессиональной подготовке кадров для государственной службы, деятельность своих коллег на «отлично» отметили 13% опрошенных, на «хорошо» 41,2%, «удовлетворительно» 38,4 опрошенных [6].

В целом, среди государственных служащих наблюдается низкая мотивированность к эффективной деятельности.

Работники кадровых служб должны нести ответственность за разработку и применение таких кадровых технологий, которые обеспечат эффективное функционирование всех компонентов управления персоналом в рамках действующих нормативных правовых актов.

В современных условиях в управлении персоналом, наиболее признанными считаются следующие функции– планирование, организация, мотивация и контроль, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.  Поэтому использование  теории процессного подхода, подход, основанный на концепции «бережливое производство» при организации труда персонала является достаточно эффективным.

Бережливое производство подразумевает новые принципы в менеджменте и организации деятельности государственного служащего. Для этого используются следующие инструменты:

• точно вовремя (just in time);
• 5S рациональная организация рабочего времени;
• кайдзен (концепция непрерывного улучшения);
• управление потоком создания ценностей;
• метод защиты от ошибок.

Использование этих инструментов позволит иначе посмотреть на эффективность деятельности государственного служащего, так как из 7-10 сотрудников, только 3 работают эффективно, остальные выполняют вспомогательные функции, поэтому как сказал Н.А.Назарбаев на совещании с государственными служащими корпуса «А» «По заслугам человек должен продвигаться. Обычно двое пашут, а трое карандаши переставляют со стола. Мы же видим, что не те, кто пахали, все делали, а те, кто сидел, продвигается» [7]. Отсюда можно сделать вывод, что главные и ведущие специалисты являются основой качественной деятельности государственной службы.

Эффективное управление персоналом государственной службы имеет свои предпосылки.

1. Открытость к информации извне, т.е. проявление интереса к тому, что происходит у конкурентов, что требует рынок;

2. Стратегический подход к управлению персоналом и партнёрство во взаимодействии между стратегиями и управлением персоналом;

3. Акцент на ядро бизнеса и на стратегических целях развития для выявления первостепенных, ключевых компетенций;

4. Регулярная инвентаризация компетенций организации;

5. Знание техники управления человеческими ресурсами.

При инвентаризации компетенций целесообразно задаться вопросами: что делается хорошо, что плохо, а что пока не делается, но пора об этом задуматься. Чаще всего используются классические способы оценки компетенций, такие как: экспертное мнение руководителя, сложившееся в результате наблюдения и анализа ситуации; общение с другими руководителями, их мнения; аттестация персонала. Помимо классических способов, можно использовать способ, предложенный бывшим профессором Harvard Business School, советником и консультантом профессиональных сервисных фирм по всему миру Девидом Майстером [8]. Он предлагает сформировать взгляд во внутрь организации:

Взгляд «внутрь» компании:

1. Анализ проектов, выполненных в прошлом году: какие новые компетенции приобретены и приобретены ли или продолжается капитализация имеющихся компетенций?

2. Анализ процедуры передачи компетенций: как новые компетенции передаются внутри организации  и передаются ли?

3. Анализ развития компетенций ТОП–менеджеров и ведущих специалистов организации: как развиваются их компетенции, передают ли они эти компетенции внутри организации?

Взгляд «из вне» (с точки зрения поставщиков и клиентов):

1. Анализ базы клиентов: изменение в количестве клиентов, динамика повторных обращений, глубина общения, новые клиенты, удовлетворённость клиентов продуктами (услугами).

2. Общение с поставщиками: удовлетворенность поставщиков, в чём опережают конкуренты.

Приведём основные технологии, используемые в HRM (Human Resources Management – Управление человеческими ресурсами) для сохранения и развития персонала [8]:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами – определение ядра и стратегии организации. Определение необходимых компетенций. Планирование персонала.

2. Техники управления человеческими ресурсами – дизайн работ, подбор, тренинг и оценка персонала.

3. Техники взаимодействия человеческих ресурсов – индивидуальный подход к сотруднику (выявление способностей), мотивация, контрактная система.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С – commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) [8]:

1. Корпоративная преданность (commitment). Лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

2. Компетентность (competence). Уровень квалификации работников, их профессиональные навыки, необходимость их подготовки и переподготовки и потенциал для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

3. Командная согласованность (congruency). Означает, что и руководство, и сотрудники разделяют взгляды на цели компании и работают совместно для их достижения. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации и создаются руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль управления, организационную систему и методы работы, корпоративную культуру, но поддерживаться и выполняться ежедневно в процессе выполнения работы они могут только работниками организации. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат (cost –effectiveness). Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Имеющийся зарубежный опыт управления человеческим капиталом целесообразно использовать и в Республике Казахстан. По оценкам отечественных и международных экспертов в республике недостаточно высокий уровень компетенции управленцев, «кадровый застой» руководящего аппарата, недостаток передовых знаний современных методов управления. Некий консерватизм управленцев тормозит рост, как экономики, так и человеческих ресурсов государственной службы, государственное образование не обладает достаточной гибкостью и быстрой реакцией на современные тренды.

Сегодня в Казахстане создана и действенно функционирует система квалификационных требований, конкурсного отбора кандидатов на государственную службу и продвижения государственных служащих. В соответствии с этим, надо укреплять институциональные основы обучения кадров государственной службы Республики Казахстан. Однако, проблема дефицита современных профессиональных государственных служащих сохраняет свою остроту, так как модернизация государственного управления, имеющая целью создание компактного и высокоэффективного государственного аппарата, обязывает к прорывному улучшению качества управленческих ресурсов. Централизация управления персоналом государственной службы позволит усилить аналитическую работу, результатом которой будут необходимые методические и иные рекомендации, позволяющие минимизировать временные затраты работников кадровых служб государственных органов и предоставляющие возможность оперативного выполнения функций по управлению персоналом.

Литература:

1. Материал из Википедии. Свободная энциклопедия [электрон. ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki.

2. Концепция развития систем менеджмента в Республике Казахстан до 2015 года [электрон. ресурс]. – Режим доступа: http://www.memst.kz/ru/SECTION_ID=160.

3. Классификация нововведений в кадровой работе и их характеристики [электрон. ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrfaq.ru.

4. Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства»// http://www.akorda.kz.14.12.2012 г.

5 Информационные технологии в кадровом менеджменте [электрон. ресурс]. – Режим доступа: http://www.aliancetuva.ru/1c_articles/Informacionnye_texnologii_v_kadrovom.html.

6. Есимова Ш.А., Шонбаева А.Н. Слабые стороны в деятельности государственных органов Казахстана (Результаты социологического опроса государственных служащих.//Государственное управление и государственная служба.-№4.-2013.-С.117,118.

7. Назарбаев Н.А. провел мастер-класс для тех, кто попал в корпус «А»//Электронный ресурс- ktk.kz/ru/news.-17.10.2013 г.

8. Human capital what it is and why people invest it.- Jossey- Bass.- 1999.- 544 р.

9. О системе ежегодной оценки деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы: Указ Президента Республики Казахстан от 19 марта 2010 года № 954 [электрон. ресурс]. – Режим доступа: http://www.kyzmet.kz