Крайнева Раиса Канафиевна,

к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент»

В настоящее время большинство молодых менеджеров совсем не похожи на тот персонал, что был представлен на рынке труда несколько лет назад. Новое поколение стремится моделировать свою профессиональную жизнь, строить и планировать свою карьеру, понимая ценность своего труда, стремясь отдавать предпочтение месту работы с точки зрения выгоды и престижа. Наступило время, когда на рынке труда выбирают не только компании, но и потенциальные сотрудники ведут активный поиск мест работы, отвечающих их требованиям к профессиональной карьере и материальным потребностям.

«Текучка» рядового персонала, среднего менеджмента, является, по убеждению многих экспертов, основным признаком того, что в компании на низком уровне осуществляется управление персоналом. Такое случается и в компаниях, которые искренне заботятся о своих сотрудниках и в которых относятся к ним как к расходному материалу, попросту недоплачивая им.

На стадии профессионального обучения сотрудника ситуация выглядит вполне благополучно. Через несколько месяцев работник начинает показывать наивысшие результаты на своем рабочем месте. Еще через некоторое время ему становиться неинтересно выполнять однообразную работу, не приносящие ни желаемых доходов, ни карьерного роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», подняться выше которого большинству сотрудников не удается. Руководители компаний, предприятий и организаций заинтересованы в том, что бы на каждом участке работы сотрудники на высоком уровне решали порученные им задачи и не стремились изменить ситуацию, сохраняя стабильность. Не выстраивая должным образом систему управления карьерой, руководство компаний постоянно теряет квалифицированных специалистов. При этом возможности горизонтальной ротации, или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Похожие процессы, но с еще более очевидными результатами, можно наблюдать, когда в компании отсутствует система мотивации управляющего персонала. Достигнув высокого уровня в компании, и получив определенные материальные блага, добившись профессионального признания коллег, работник начинает искать другие возможности для самореализации. Если компания не развивает сотрудника (дополнительное профессиональное обучение, стажировки, участие в новом проекте, филиале, в управлении бизнесом) то с уверенностью можно предсказать дальнейшее развитие событий: потеря интереса к работе, сопровождаемая со стороны руководства манипулированием его доходами с целью вовлечения в активную деятельность, а затем – поисках сотрудником нового места реализации своих потребностей. Повышение зарплаты, или увеличение компенсационного пакета лишь на время позволяет удержать сотрудника, который является носителем корпоративного знания, но это не решает проблемы в целом [2].

Необходимость развивать сотрудников через «управление карьерой» возникает в компании, когда:

1. компания последовательно ориентирована на профессиональную подготовку сотрудников внутри (менеджеры назначаются из людей, начавших работать в компании с самого начала);

2. компания интенсивно развивается (в компании в системе разрабатываются и реализовываются новые, зачастую, кардинально новые проекты);

4. компания превращается (или уже превратилась) в сложную разветвленную иерархическую структуру, войдя в этап бюрократической организации.

При условии, если компании характерен хотя бы один из приведенных выше пунктов списка, то организация обязана проводить политику управления карьерой сотрудников.

Одним из ярких примеров необходимости управления карьерой будет ситуация, когда компания активно готовит сотрудников за счет собственных ресурсов, выстраивая систему профессионального обучения внутри организации. Причиной этого является то, что от сотрудников требуется глубокое понимание производственных процессов конкретной организации. А это возможно в том случае, если сотрудник пройдет путь «снизу вверх», в течение многих лет, изучая все тонкости работы внутри компании. Еще одной из причин является нехватка на рынке труда специалистов, отвечающих требуемым квалификационным характеристикам. При этом, их рыночная стоимость необоснованно высока. В данной ситуации становится очевидным, что компании выгоднее обучать молодых специалистов собственными силами, чем нанимать на работу опытных специалистов. Сложность такой ситуации заключается в том, что планомерно развивая персонал, вкладывая значительные средства в его профессиональный рост, выстраивая систему повышения квалификации сотрудников, руководство компании не всегда задумывается об этапах карьерой лестницы молодых сотрудников. Те, в свою очередь, получив от компании максимум, уходят из нее, не удовлетворив собственную потребность в реализации своего возросшего потенциала. В результате – компания становится кадровым донором для конкурентов, теряет время и деньги и вынуждена проходить весь путь заново.

Развитие сотрудников с разной долей очевидности необходимо для разных организаций: вновь организованных и развивающихся, запускающих новые проекты и осваивающие новые продукты и услуги или давно и прочно занимающем свою долю рынка сбыта, т.к. высока потребность компании в квалифицированном персонале.

Руководство должно эффективно использовать ресурсы уже существующего персонала: внутри компании обязательно найдутся высококвалифицированные работники, которые при определенной ротации кадров могли бы успешно решать поставленные задачи. Выстраивание карьеры сотрудников в данной ситуации подразумевает, что развивая в них ключевые компетенции, и обеспечив им возможность горизонтальной ротации, компания получает возможность укомплектовать штат квалифицированными сотрудниками без дополнительных необоснованных затрат [1].

Наконец, пребывание организации в качестве разветвленного иерархического организма, опирающегося на традиции, требует наличия в ней стройного понимания карьерного пути, который проходят ее сотрудники. Желание руководства компании чтобы сотрудники исповедовали корпоративные принципы и воспринимали компанию, как одну большую семью, диктует необходимость разработки детального описания карьерного пути сотрудников.

Следует отметить, что существует несколько разновидностей карьеры:

• административная-профессиональная,
• вертикальная-горизонтальная,
• проектная-центростремительная и так далее [3; 4; 6].

Совместное планирование карьеры позволяет совместить потребности работника и работодателя. Исходя из того, что компания, значительно больше заинтересована в сохранении устойчивости фирмы, как развивающегося организма, чем в обеспечении развития карьеры кого-то из ее служащих, деятельность с ее стороны можно назвать «формированием кадрового резерва». Минимизировать риски для компании от вложения средств в выстраивание карьеры сотрудника позволяет создание системы финансового мотивирования человека (долгосрочное кредитование, система бонусов, повышающие коэффициенты в зависимости от стажа работы на фирме и т.д.)».

В организациях, осуществляющих свою деятельность в стабильных формах, условия такого перехода хорошо известны всем сотрудникам и включают в себя: время работы в данной должности, выслугу лет, результаты работы, характеристику от руководителей, образование и профессиональную подготовку и т.п., результаты плановых проверок (аттестаций).

Успешное планирование карьеры сотрудников с максимально эффективным использованием их способностей требует выделения целей развития компании в отношении кадровой политики на среднесрочный период (от 2 до 5 лет) и диктует необходимость пошагового соблюдения всех этапов:

• оценка стратегических направлений развития компании;
• определение потребностей в персонале, создание образа кандидата, удовлетворяющего требованиям компании;
• оценка существующего персонала (определение компетенций, знаний и навыков, личных характеристик);
• описание пути развития сотрудников;
• ротация и релакация персонала;
• снова – оценка.

Сопоставив три группы данных: кадровые потребности компании, результаты оценки персонала и пожелания сотрудников, в общих чертах можно наметить пути профессионального развития большинства из них. Для кого-то, путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного делового обучения (например, при переходе из отдела в отдел), для кого-то необходимо посещение тренингов коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте) и т.д. Однако каждому из них придется углублять и расширять свои профессиональные компетенции и навыки, что положительно скажется на всей компании, т.к. квалифицированный специалист делает одну и ту же работу существенно быстрее и качественнее, чем его менее компетентный коллега [5].

Таким образом, следует отметить, что профессиональное обучение как этапа развития персонала позволяет выстроить эффективную матрицу карьерного развития персонала в соответствии с целями развития компании и, как следствие, сформировать высокопрофессиональную команду сотрудников на долгосрочный период, что приведет к устойчивому развитию предприятия.

Список литературы:

1. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.

2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

3. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2009. – 499 с.

4. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с.

5. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2007. – 477 с.

6. Несмеева А. Гонка «вслепую» или езда без водителя? http://nesmeeva.narod.ru/carieer/cariera1.htm