Салеева Л. А.

Научный руководитель Строкина Л.А.

Обучение и развитие персонала даже в сложных экономических условиях является важной составляющей развития успешного предприятия. Особенно актуальна сейчас концепция кайдзен. Все инструменты кайдзен основаны на здравом смысле и направлены на выполнение качественной работы в удобных для работника условиях.

Вопросами исследования концепции кайдзен занимались такие ученые как Ёдзи Акао, И. Каору, Кэндзи Ватабэ, Г.В. Куликов, Масао Когурэ, Е.В. Мельников, Мотому Баба, Сюдзо Морото, Масаси Нисимура, Кэндзо Сасаока, Наохико Яги. Однако основным исследователем данной концепции является Масааки Имаи.

Целью работы является рассмотрение японского подхода к прогрессу и совершенствованию, а также к практическому опыты вовлечения персонала в деятельность кайдзен.

Объектом исследования данной работы является практика использования концепции кайдзен на таких предприятиях как Toyota, Canon, Hitachi Tochigi и Mitsubishi Electric.

Стратегия кайдзен — центральная концепция японского менеджмента. Она означает совершенствование и  понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все — высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. Движение кайдзен захватило большинство японских компаний и постоянно развивается.

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия в этом направлении. Этот момент существенно отличает ее от западной практики менеджмента, где сотрудников вознаграждают исключительно за результаты, без учета затраченных усилий.

В основе концепции кайдзен поставлен человек – главная ценность и высшее достояние любой организации, стремящейся как можно дольше сохранять на рынке конкурентоспособность, а значит, рабочие места и перспективу достойной жизни. Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией»:

• Система пожизненного найма.
• Система обучения на рабочем месте.
• Система ротации.
• Система достоинств.
• Система вознаграждений.

1) Кайдзен для менеджеров.

Первая составляющая программы — это кайдзен, ориентированный на менеджмент, поскольку он направлен на решение ключевых вопросов логистики и стратегии, на прогресс в целом и мораль. Поскольку кайдзен — дело всех и каждого, менеджер обязан улучшать свою работу. Японские руководители считают, что должны уделять совершенствованию по меньшей мере 50% своего времени. Проекты кайдзен, которые приходится рассматривать менеджменту, требуют высочайшей квалификации в области решения проблем, а также специальных и инженерных знаний, хотя иногда достаточно Семи статистических инструментов. Они явно касаются работы менеджера, часто предполагают взаимодействие сотрудников разных подразделений, которые, объединяясь в команду, решают межфункциональные проблемы.

Возможности совершенствования есть повсюду. В цехах японских заводов на пол обычно нанесена специальная сетка с номерами, на которой отмечены места, отведенные для комплектующих, сырья и незавершенного производства. «На нашем заводе мы начали мероприятия по кайдзен с наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу,— говорит Тайити Оно из компании Toyota,— поскольку это не требует никаких затрат» [1, с.112]. Следовательно, отправная точка для кайдзен — определить «потери» в движениях рабочего. На практике их выявление — одна из самых сложных проблем, поскольку эти нерациональные перемещения — неотъемлемая часть последовательности действий.

Кайдзен для менеджмента может включать и групповые формы работы, такие, как команды кайдзен, команды проектов и группы решения проблем. Однако они отличаются от кружков КК (контроля качества), главным образом, тем, что в их состав входит менеджмент, и организация их деятельности — часть его работы.

2) Кайдзен для группы.

Кайдзен для группы, как постоянная форма работы, представлен кружками КК, JK-командами (дзисю канри — самоуправляемыми) и другими видами малых групп, использующих для решения проблем различные статистические инструменты. Кайдзен для группы требует применения полного цикла PDCA и предполагает, что члены команды должны не только выявлять проблемы, но и уметь искать и анализировать их причины, принимать и тестировать контрмеры и устанавливать новые стандарты и/или процедуры.

Рис. 1. Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA

Групповая работа может носить и временный характер, если речь идет о предложениях, которые подают маленькие коллективы, сформированные специально для данного случая. Зачастую входящие в их состав сотрудники обучены использованию статистических и аналитических инструментов, но, как только цель достигнута, кружок прекращает свое существование.

При внедрении кайдзен как для группы, так и для индивида весьма существенно, чтобы менеджмент должным образом понимал роль рабочих и всемерно поддерживал такую деятельность.

Обычно на японском предприятии в каждом цехе есть уголок, где представлена информация о мероприятиях, проводимых на рабочем месте, таких, как подача предложений и работа малых групп. Иногда здесь же собраны инструменты, улучшенные по предложению рабочих, и представители других цехов могут позаимствовать идеи своих товарищей.

На Mitsubishi Electric эти места называются уголками кайдзен, и там подобраны различные инструменты и механизмы, что позволяет всем воспользоваться улучшениями, сделанными по предложению малых групп или отдельных сотрудников.

На каждом заводе Mitsubishi Electric есть несколько «людей кайдзен». Это производственные рабочие с большим стажем, которые временно освобождаются от повседневных обязанностей и ходят по предприятию, изыскивая возможности улучшений. Опытные рабочие назначаются на должность людей кайдзен примерно на шесть месяцев, после чего их сменяют другие.

Малые группы, включая кружки КК, играют весьма важную роль в стратегии кайдзен в Японии.

3) Кайдзен для индивида.

Третий уровень — это кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы подачи предложений, позволяющей реализовать возможности человека и применить максиму о том, что работать нужно не больше, а умнее. Здесь возможности совершенствования практически неисчерпаемы. Так, если в офисе используются спаренные телефоны, сотрудник может предложить, чтобы аппараты с общим номером для удобства были одного цвета. В Canon специалист, который очищал линзы, применяя специальную довольно дорогую бумагу, обнаружил, что при помощи тампонов из хлопчатобумажной ваты, которые продаются в супермаркете, можно сделать это и лучше, и дешевле. На заводе Hitachi Tochigi на усовершенствованном оборудовании устанавливается металлическая табличка с именем рабочего и датой подачи предложения, чтобы увековечить его вклад.

Отправной точкой для кайдзен в случае личной инициативы служит позитивное отношение сотрудника к изменению и совершенствованию методов своей работы.

Кайдзен для индивида часто рассматривается как моральный стимул, и руководство не всегда ждет от поданных предложений немедленной окупаемости. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким.

Таким образом, кайдзен — это гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. Поэтому применение концепции кайдзен способно сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемость капитала.

Литература:

1. Имаи Масааки Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний/ Масааки Имаи; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 274 с.

2. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org

3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php