Модели финансового планирования и бюджетирования

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них – социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Второй – методология стратегического планирования.Она представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Третий аспект науки стратегического планирования – организационный.Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, с определением функций, выполняемых ими, организацией их работы, а также приданием определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.

Система стратегического планирования и управления как организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство компаний пытается обеспечить концентрацию ресурсов в производствах, сулящих наиболее быстрый рост прибыли в будущем является одним из самых крупных нововведений в управлении американскими компаниями.

Существуют различные точки зрения относительно объективных основ возникновения потребности в стратегическом планировании. В частности, одними авторами данная потребность рассматривается посредством выявления соответствующих симптомов, которые свидетельствуют о том, что организация не полностью реализует свои возможности. Среди этих симптомов выделяют такие как: склонность каждого управляющего рассматривать сферу своей деятельности с точки зрения той дисциплины, которая ему ближе, независимо от того, требует ли эта сфера более широкого подхода и всестороннего рассмотрения; бюрократичность организационной структуры, приспособленной скорее для поддержания эффективности и контроля текущих операций, чем для стимулирования нововведений долгосрочного характера и др. В современных условиях функционирования различных моделей и форм финансового планирования и бюджетирования в мировой практике наибольший интерес для Казахстана могут иметь американская и японская модели развития бизнеса в современных условиях. Так как они на протяжении многих лет зарекомендовали себя как действующий и эффективный механизм управления фирмой и ее активами, а также ее производственной деятельностью.

1. Американская модель стратегического планирования.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);
прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

сокращение времени выполнения заказа и его поставки;
установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

2. Японская модель стратегического планирования.

В Японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

Литература:

1. Арабкин В. Бизнес-план: практические рекомендации. Ббип., №2, 2007. Алматы. БИКО.

2. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка –Учебное пособие М: 2007 - 399с.

3. Дитгер Хан. Планирование и контроль. Москва. Финансы и статистика. 2004