JIT-калькулирование: порядок применения и выгоды от внедрения

Отдельные элементы этого подхода использовал еще Генри Форд при модернизации в начале XX в. своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930-х гг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концерна Toyota (далее – Тойота), автором которого стал – Тайиши Оно. Став составной частью комплексной системы Тойота, система «точно в срок», а также поддерживающая ее информационная система «канбан» позволили автосборочному производству добиться поразительных результатов. Внедрение концепции JIT позволило компании Тойота сократить цикл освоения производства и поставки на рынок новых автомобилей до 1 месяца, тогда как ведущие автомобилестроительные фирмы США имели цикл от 6 до 9 месяцев. [1]

В настоящее время система оперативного управления JIT широко используется для управления производственными системами в условиях выпуска большого объема разнообразной модульной продукции (типичное повторяющееся производство), например автомобилей. Система JIT в первую очередь проявляет себя, как пример ярко выраженного внешнеориентированного управления, но также используется и при решении других задач производственного (операционного) менеджмента. Система JIT определяется как система производства необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее. Это воспринимается как очень простая идея, которая, однако, резко контрастирует с практикой большинства производственных систем, управление которыми неотделимо от создания и использования значительных по размерам запасов. [2]

Разработчики системы JIT утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью JIT является выявление и устранение этих проблем. Более того, JIT – подход совершенно изменяет принципы управления. В системе JIT запасы минимизируются и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не возникла потребность у подразделения, следующего по ходу производственного процесса. [3]

Планирование и организация хода поставок используются как средство эффективного продвижения материального потока (т.е. движения материалов, незавершенного производства и готовой продукции) по рабочим позициям и упорядочения соответствующих рабочих процессов в пространстве и времени. Прерывность усложняет движение материального потока от входа системы до ее выхода, что выражается в увеличении длительности производственного цикла, в возрастании величины запасов всех видов, и в конечном итоге приводит к снижению производительности системы. Такое производство требует постоянного контроля всех процессов с тем, чтобы обеспечить требуемую производительность и, по возможности, ее повысить. При организации движения материального потока можно выделить два подхода: а) системы, движение материального потока в которых основано на принципе «выталкивания» материальных ресурсов предыдущим производственным звеном на последующее на всем пути их продвижения в цепи поставок; б) системы движения материального потока, который основан на принципе «вытягивания» материальных ресурсов последующим производственным звеном с предыдущего на всем пути их продвижения в цепи поставок. Оба вида систем находят широкое использование на различных предприятиях и в различных типах экономики (рыночной, централизованно управляемой, переходной).[2]

«Выталкивающая» система с централизованным планированием предполагает, что каждое подразделение получает конкретные задания на плановый период и отчитывается об их выполнении перед центральными плановыми органами предприятия. Готовую продукцию подразделение передает на склад. При таком планировании и подразделение, и центральные органы планирования интересуют только выполнение сроков и объемов планового задания. Каждое отдельное подразделение при таком виде планирования существует как бы изолированно. Его не интересует, что будет с продукцией, которую оно отправляет на промежуточный склад, и есть ли там остатки продукции предыдущего месяца. При наличии остатков на складе возникает избыток запасов в системе, при задержке с пополнением запасов возникает дефицит, способный остановить производственный процесс. При возникновении изменений, например, спроса или поставок, планы должны оперативно пересматриваться, что резко увеличивает трудоемкость плановой работы. В отечественной практике этот вид планирования был единственным; в условиях рыночной экономики он используется на заготовительных предприятиях и предприятиях, производящих стандартизованную продукцию широкого назначения. «Вытягивающая» система с децентрализованным планированием предполагает только укрупненное централизованное планирование в среднесрочный период (от одного до трех месяцев) и выделение на его основе ресурсов (оборотных заделов) всем стадиям и процессам производства продукции. В реальном времени центральный плановый орган контролирует лишь процесс выпуска готовой продукции в соответствии со спросом, формируя график сборки конечных изделий.[1]

Главный сборочный конвейер в соответствии с графиком сборки отбирает необходимые полуфабрикаты с ближайших промежуточных складов. Изъятые со складов полуфабрикаты восполняются цехами — поставщиками полуфабрикатов. Процесс осуществляется в направлении, обратном движению материального потока (ходу технологического процесса). Данная система дает возможность выпуска широкой гаммы разнообразных изделий, в том числе на основе модулей, и тем самым удовлетворять разнообразный спрос.[2]

Еще одно принципиальное различие двух видов систем планирования и организации работ заключается в том, что в своей основе они имеют различные подходы к установлению ритма, определяющего движение материального потока. Причина в том, что «выталкивающая» и «вытягивающая» системы ориентируются на различный характер спроса. «Выталкивающая» система ориентирована преимущественно на относительно постоянный спрос в течение довольно длительного промежутка времени. Поэтому в основе всех плановых расчетов она может использовать постоянные значения ритма изготовления продукции. Системы «вытягивающего» типа в качестве планового периода для определения средних оборотных заделов рассматривают периоды от одного до трех месяцев. Оперативное управление в этих системах производится на значительно меньшем горизонте планирования (вплоть до нескольких часов). Поэтому значения ритма в этих системах переменны и носят характер, подчиненный нормативному уровню запасов (заделов). [3]

Внедрение системы JIT заняло у компании Тойота около 10 лет. Это связано с тем, что JIT не может работать без соответствующего системного окружения. Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов механистически перенести систему JIT в свое производство без учета этих факторов потерпели неудачу, они смогли внедрить JIT только спустя 10—15 лет. Ключевыми факторами системного окружения явились рациональная организация и структура производственного процесса; всеобщее управление качеством на всех стадиях производства, включая работу поставщиков; партнерство только с надежными поставщиками, перевозчиками и дистрибьюторами; эффективная информационная поддержка; повышенная профессиональная ответственность персонала и др. [3]

Система Тойота – это комплексная система управления предприятием, затрагивающая практически все аспекты производственного (операционного) менеджмента, которая предусматривает:

ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;
сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;
гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;
обеспечение качества на всех стадиях производства;
активизацию «человеческого фактора».

Японская народная мудрость гласит: а) богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало платит; б) упрощение — самый надежный путь к совершенству; в) качество — вот единственная вновь созданная стоимость, все остальное — издержки. Система JIT в полной мере воплотила эту мудрость. Ее цели можно представить в виде следующей схемы: Снижение затрат на производство → Снижение нормы прибыли → Снижение цены на продукцию → Завоевание рынков сбыта → Рост объема продаж → Расширение масштаба производства → Рост массы прибыли. Рассмотрим подробнее методы достижения поставленных целей, используемые в системе JIT (иногда ее еще называют «Зонтик кайдзен», рисунок 1).

Процесс непрерывного совершенствования производственного процесса в Японии получила название «кайзден» (от японского – «непрекращающееся совершенствование»). Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство или лин-производство). Впервые бережливые инструменты полностью описал и оформил в целостную систему KAIZEN Масааки Имаи в своей книге "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как «муда» (т.е. цикл).[1]

По исследованиям американских экономистов Берлинера и Бримсона, время цикла, требующееся на производство и реализацию продукта, включает:

время обработки;
время инспекции;
время перемещения;
время ожидания;
время хранения.

Из этих пяти составляющих только время обработки на самом деле добавляет продукту ценность. Все остальные виды деятельности добавляют продукции только расходы, но не ценность и поэтому с точки зрения концепции JIT считаются процессами, не добавляющими ценности. Как показывают результаты исследований, во многих организациях Соединенных Штатов Америки (далее – США) в общем производственном времени время обработки составляет менее 10%. Следовательно, 90% общего производственного времени связано с добавлением продукту расходов, но не добавлением ему ценности (рисунок 2).

Рисунок 1. Важнейшие составные части системы Тойота

Отсюда, «Ценность – это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе».Так же можно сказать, что ценность – это тот набор свойств и качеств продукта, ради которого клиент его и покупает.[3]

«Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента». Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей. Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

Таким образом, кайдзен отражает внесение улучшений в процесс в первую очередь небольшими порциями, а не в результате крупных инноваций. В отличии от других систем снижения расходов и управления затратами кайдзен применяется только на этапе производства жизненного цикла продукции. [3]

Литература

1 Друри К. Управленческий и производственный учет. Москва: ЮНИТИ, 2003. – С.1072

2 Международный стандарт финансовой отчетности (International Accounting Standards) 2 «Запасы» (с изменениями и дополнениями)

3 Хорнгрен Ч., Фостер Д. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. Москва: Прентис Холл 2003. – С.412