Роль стратегического планирования в системе менеджмента

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в пятидесятые годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. В 60-70-е гг. долгосрочное планирование в США и Западной Европе: переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков. Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием. Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций. Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, которые остаются актуальными и сегодня, входят:

модели анализа инвестиционных портфелей компании;
разработка ситуационных планов развития;
использование систем экспертных оценок;
применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития.

Таким образом, стратегическое планирование - это составная часть процесса разработки стратегии как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Необходимо отметить, что стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют 2 основных конечных продукта стратегического управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предусматривают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Чтобы выяснить, что следует понимать под потенциалом организации, обратимся к рисунку 1. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолении, сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на позиции, которые должны обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль кик руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает 2 взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростной стили организационного поведения.

В стратегическом управлении центр тяжести переносится в сферу реализации стратегических планов. При реализации стратегического плана необходимо изучение следующих стратегических альтернатив:

и имеют стабильное положение в отрасли. Это не рискованный способ развития. Он предполагает планирование невысоких темпов роста по отношению к достигнутому уровню.

2. Рост. Это альтернатива, которая применяется в новых быстрорастущих отраслях с большими перспективами развития. Обычно ей следуют новые и молодые предприятия, планирующие высокие темпы роста. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет диверсификации, т.е. расширения сферы деятельности, ассортимента продукции. Внешний рост предусматривает укрупнение предприятий за счет захвата монопольной власти в отрасли и в смежных отраслях. Рост может быть горизонтальным или вертикальным. Например, производитель приобретает фирму-поставщика или аналогичную фирму. Рост может привести к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях.

3. Сокращение. Этой альтернативе следуют фирмы при пере-

ориентации или переходе в другую отрасль. Уровень планируемых показателей развития должен быть ниже достигнутых. Ликвидация - это постепенное сокращение объема производства и полное закрытие предприятия и продажа имущества. Отсечение лишнего предполагает отделение подразделений или видов деятельности для аккумулирования финансовых средств на важнейших направлениях развития. Переориентация означает сокращение части деятельности для увеличения или сохранения части прибыли или сокращения убытков на определенном неблагоприятном этапе развития экономики, например, спаде, но в расчете на расширение производства в будущем с целью увеличить прибыль (используется при ухудшении деятельности компании, при спаде и для спасения организации).

4. Сочетание - используют крупные компании, ведущие деятельность в нескольких отраслях. Необходимо отметить, что стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее, и как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. А решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не являются стратегическими.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Таким образом, стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как у игрушки «пазл» (мозаика).

В заключении стратегическое планирование играет важную роль в жизни любой организации. Планирование стратегии позволяет узнавать потенциальные сценарии последовательности событий и принимать соответствующие меры для внедрения желательных сценариев последовательности и так же помогает держаться в стороне от неблагоприятных сценариев.

Литература:

1. Карбетова З.Р.

2. Карбетова Ш.Р.